DigitalCMO

Unir le savoir-faire des publicitaires du luxe et les nouveaux métiers du digital est le challenge réussi d’Antoine Pabst à la présidence de Publicis Luxe, la récente agence du Groupe Publicis spécialisée dans le marketing du luxe. L’objectif étant d’offrir une expérience client globale, multi sens, conversationnelle, cohérente et pop culture. 

Vincent Biard – Qu’en est-il de la digitalisation de l’industrie du luxe ?

Antoine Pabst – Les entreprises suivent les évolutions de leurs clients et le processus de digitalisation de l’industrie est entamé depuis quelques temps déjà. Ce qui est important c’est la façon dont ces clients interagissent avec ces marques qui a radicalement changé en cinq ans. Les marques visent une nouvelle génération qui n’a pas du tout la même attente de la relation client que la génération précédente. On a toujours dit que la relation entre les marques de luxe et leurs clients était assez verticale, un peu jupitérienne. Comme c’est un marketing de l’offre et que l’interaction était très faible, la relation a changé depuis l’arrivée du digital. Cette relation devient beaucoup moins top down et davantage conversationnelle, le besoin de réactivité et d’échange est ainsi plus affirmé.  Ensuite, il y a une puissance sociale des marques de luxe qui est plus importante car elles deviennent actrices de la pop culture et elles doivent être dans les codes de ce qu’elles transmettent. Enfin, d’un point de vue purement média, le temps consacré par les gens aux marques et à ce qu’elles proposent est formidablement plus réduit qu’auparavant. Un soixante secondes à la télévision est devenu un huit secondes sur FaceBook ou Instagram.

Vincent Biard – Et cela a donc modifié votre métier ?

Antoine Pabst – Cela a complètement révolutionné la façon dont nous imaginons des écosystèmes pour les marques et ce que l’on raconte à l’intérieur des médias. D’un point de vue marketing et communication, le digital a profondément bouleversé la relation client. La façon dont maintenant les marques de luxe réfléchissent leur relation tend vers l’expérience globale et non pas des éléments fragmentés comme un message télé, une affiche presse, un mailing et des opérations en magasin, ce qui était un schéma du début du siècle. Cette expérience doit dorénavant être cohérente, multi sens, avec des distributions de contenus qui ne sont pas forcement les mêmes sur des médias et des supports différents. Ce qu’il faut revisiter en premier est ce que les publicitaires appellent la plateforme de marque : la définition de ce que la marque raconte et comment elle le raconte. Cette plateforme doit être interprétée en fonction des contextes dans lesquels la marque se trouve.

Vincent Biard – Les réseaux sociaux -désormais incontournables- existent depuis une dizaine d’années, le haut débit s’est généralisé, les mobiles sont partout. Comment avoir du recul, de l’expérience, du savoir-faire sur ces nouveaux canaux en plus en incessante évolution ?

Antoine Pabst – Le maitre mot de toutes les entreprises en 2019 est agilité. C’est la conséquence de ce que vous évoquez. Rien n’est acquis et il faut des méthodes différentes d’organisations du travail.  Dans le monde de la Tech, l’une des grandes évolutions des dernières années concerne les méthodes d’organisations qui sont passés de silos à projets, de projets à agiles, et cætera… Les grandes entreprises du luxe, plus ou moins bien et plus ou moins facilement, s’y sont mises et révisent leur écosystème plus fréquemment. Aujourd’hui il faut être en mesure de produire des contenus pour tous les médias. Il est important de synchroniser le retail et les différentes façons de vendre sur Instagram, sur le site e-commerce, sur l’appli ou bien encore sur wechat en Chine. Tout est en évolution agile.

Vincent Biard – De quels outils auriez-vous besoin pour un meilleur marketing digital ?

Antoine Pabst – Tous les outils sont là aujourd’hui. La problématique des entreprises n’est pas d’en attendre de nouveaux mais d’intégrer, d’adapter et de faire fonctionner ensemble les outils qu’elles possèdent. Le mode, l’environnement et les méthodes des marketeurs ont radicalement changé en dix ans grâce, ou à cause, du poids des GAFA mais aussi avec des éditeurs de solutions comme SalesForce qui facilitent la vie des marketeurs. C’est dorénavant un métier de pilotage. Ce n’est pas une question de stratégie, c’est une question de mise en œuvre de moyens adaptés aux problématiques et le plus difficile est ensuite de les faire fonctionner en faisant travailler tout le monde ensemble, ce qui n’est pas simple.

Vincent Biard – Quel premier retour sur le lancement de Publicis Luxe ?

Antoine Pabst – Nous l’avons lancé en mars 2018 et c’est le fruit d’une longue collaboration entre des spécialistes de l’image des marques de luxe chez Publicis 133 et une partie de l’agence digitale Razorfish. La volonté est d’offrir une verticale pour les marques de luxe : rassembler de façon synchronisée les métiers à leur service. La complexité de la mission est l’intégration et la compréhension mutuelle des équipes. Un publicitaire habitué à produire de belles images dont on a forcement besoin pour le luxe doit coopérer avec des experts du digital qui apportent leur connaissance des médias et une méthode pour être davantage dans la conversation et le storytelling autour de la marque. Nous avons réussi à les faire travailler ensemble et cela ne marche pas trop mal avec de grands groupes. Nous allons dépasser la barre des 20 M de revenus cette année. C’est quelque chose que l’on peut développer en France parce que nous avons la chance d’y avoir l’industrie du luxe. Tout est là pour que cela marche bien.

Une nouvelle agence du Groupe Publicis dédiée au Luxe

Présentée comme « un collectif d’artisans passionnés du détail et d’experts capables d’accompagner, à grande échelle, des marques globales sur l’ensemble de leur transformation marketing: stratégie, création et production », l’agence Publicis Luxe rassemble 300 personnes dans le Monde. En décembre dernier la création de Publicis Luxe a été officialisée. Cette nouvelle agence rassemble les équipes de Publicis 133, agence du groupe Publicis dédiée aux marques luxe et premium et de l’agence Razorfish France, experte du digital appliqué au luxe également intégrée au Groupe Publicis depuis 2009. Nommé président directeur général de Publicis Luxe, Antoine Pabst est une figure du monde de la publicité avec un parcours de manager d’agence(s) et de chef d’entreprise(s). Dans un portrait publié en 2012 par Cathy Leitus, grande journaliste du magazine Stratégies décédée il y a un an, Antoine Pabst y est décrit comme « dans la vie comme au travail: enthousiaste, engagé dans son métier et fédérateur ».

Avec la profusion de données issues des canaux digitaux, les professionnels du marketing disposent de nouvelles sources d’informations fructueuses mais ont besoin de nouveaux outils et savoir-faire pour exploiter cette data. Pour Christine Antoine-Simonet, Global senior director consumer insight & strategy chez McDonald’s Corporate, le challenge est d’organiser puis d’analyser ces données pour en trouver des insights et des enseignements très forts mais surtout directement actionnables.

Vincent Biard – Quelle est votre mission chez McDonald’s ?

 Christine Antoine-Simonet – Ma mission est d’aider la marque à être plus performante en comprenant mieux le consommateur. Nous passons d’une entreprise « operation centric » à une entreprise beaucoup plus « consumer centric ». En effet, McDonald’s est une marque ancrée dans différents moments de consommation à différentes périodes de votre vie : enfance, adolescence, vie adulte mais aussi matin, midi ou weekend, seul, avec des amis, en famille…

Vincent Biard – McDonald’s dispose de nombreux canaux d’engagements clients. Comment y voir clair ?

Christine Antoine-Simonet – Dans nos différents pays, nous essayons d’avoir une stratégie de plus en plus omni canal avec un ciblage spécifique pour ensuite adresser des messages distincts. Nous avons une compréhension de plus en plus fine des comportements, des attitudes et des occasions de consommation de nos clients. L’objectif est d’arriver à plugger ces segmentations dans nos bases de données CRM pour mieux cibler nos messages en fonction de ces différentes typologies.

Vincent Biard – Et quelles sont ces bases de données consommateurs ?

Christine Antoine-Simonet – A partir de l’application mobile, vous créez votre compte. Vous êtes ainsi identifié(e) quand vous commandez via celle-ci. Idem si vous achetez via les bornes, si bien sur vous l’avez accepté préalablement. Au fur et à mesure, nous arriverons à proposer à travers le monde une offre beaucoup plus personnalisée à chacun de nos clients.

Vincent Biard – Comment gérer cette masse de données ? N’amène-t-elle pas davantage de confusion que d’information ?

Christine Antoine-Simonet – C’est toute la problématique aujourd’hui. Il ne s’agit pas de trouver l’information mais davantage de l’organiser.

Vincent Biard – De quels outils avez-vous besoin pour traiter toutes ces données ?

Christine Antoine-Simonet – Nous avons besoin de nous équiper plus en interne. Nous travaillons beaucoup en partenariat avec des agences. McDonald’s a un business model fondé sur trois piliers : les collaborateurs internes, les franchisés et les suppliers où l’on retrouve les agences. Nous avons besoin de monter les capabilities en interne en créant des outils et en ayant des compétences pour analyser cette masse de données.

Vincent Biard – Vivez-vous une actuellement une révolution digitale du métier des études marketing ?

Christine Antoine-Simonet – Le métier des études est en pleine révolution et c’est extrêmement positif. Il y a quelques années, nous allions uniquement chercher l’information en interrogeant les consommateurs. Aujourd’hui la palette est très variée au-delà des traditionnelles méthodes d’interviews qualitatives et quantitatives : communautés en ligne, social media listening, web ethnographie… Le challenge est de pouvoir analyser toute l’information à notre disposition pour en trouver des insights et des enseignements très forts et surtout directement actionnables. Nous avons une approche de plus en plus hybride des études et outils pour répondre à une problématique.

Vincent Biard – Et les retours sur investissement ?

Christine Antoine-Simonet – On nous demande très souvent quel va être le retour sur investissement de ce que nous allons produire. Dans mes KPI personnels, je dois mesurer le succès de mes actions ! Nous passons d’une fonction qui était très support et très réactive à une fonction qui doit être proactive et influencer les décisions. Et aujourd’hui comment bien influencer les décisions à partir de la masse de data dont nous disposons ? C’est tout le challenge de ce métier passionnant qui se renouvelle !

Avec ses technologies d’eyetracking et d’analyses d’expressions faciales, la scale-up EyeSee innove dans le domaine des études. Présente depuis peu en France, partenaire de la Journée nationale des études Adetem-UDA à Paris le 24 janvier, EyeSee sera représentée par Jean-François Sonder, son directeur Business Development et Clients Globaux.

Vincent Biard – Comment se positionne EyeSee Research sur le marché des études ?

Jean-François Sonder – EyeSee fait partie d’une génération d’acteurs qui disruptent aujourd’hui cette industrie en la rendant plus précise, plus réactive et en capacité d’intégrer les développements technologiques du monde des média. Nos solutions permettent d’obtenir des insights beaucoup plus profonds et plus actionnables. Ainsi nous plaçons les consommateurs dans des contextes d’exercices en virtualisant par exemple des points de vente bricks and mortar, des sites e-commerce ou des réseaux sociaux mobiles. Nous observons plutôt que questionner les participants. Notre point de différenciation tient vraiment dans notre capacité à combiner les méthodologies afin d’améliorer la prédictabilité des actions marketing et commerciales des marques. Nous offrons ainsi une explication plus fine des comportements shopper et consumer lorsque nous les comparons aux actes d’achats associés. Comportements implicites et explicites, parts de marché et impact sur la brand equity sont ainsi mesurés dans le même temps.

Vincent Biard – Quels outils utilisez-vous ?

Jean-François Sonder – Nous utilisons l’eyetracking pour déterminer, par exemple, la façon dont est décrypté un nouveau packaging ou une innovation produit. Les consommateurs commencent-il par lire le logo dans les premières secondes de vision ? Par les promesses ? Ce packaging est-il saillant lorsqu’il est dans son contexte de linéaire ou de page produits ? L’eyetracking est une mesure fine qui rend compte de l’impact, de la visibilité, de l’attention et des ordres de fixation. Ce sont des données fondamentales dans un contexte où les consommateurs sont submergés de stimulations. L’eyetracking fournit également des données explicatives de performances de sites e-commerce, d’organisation des linéaires, d’efficacité créative media on et off line ou aussi des différents composants de l’expérience client.

Vincent Biard – Et que mesurent les expressions faciales ?

 Jean-François Sonder – Avec le facial coding, nous mesurons seconde après seconde l’engagement et l’intensité émotionnels mais aussi le type d’émotions véhiculés par une expérience de vente ou l’exposition à une campagne publicitaire. Pour des acteurs globaux de la grande consommation, de la cosmétique ou de la banque, nous l’intégrons par exemple pour les pré-tests des campagnes en réseaux sociaux et pour une consommation sur mobile. Aujourd’hui la grande question de beaucoup d’acteurs est de savoir si leurs campagnes- et investissements ! – génèrent suffisamment d’attention, de mémorisation mais surtout d’émotions positives. Notre métier est d’utiliser le facial coding au sein de protocoles très courts pour une mesure d’engagement plus juste. Nous savons par exemple que le fait de sourire en voyant une campagne digitale favorise mémorisation et attribution à la marque dans des facteurs de 2 à 2,5.

Vincent Biard – S’agit-il toujours d’études réalisées via des consommateurs placés devant un écran ?

Jean-François Sonder – Il nous est arrivé de réaliser des études en point de vente in vivo pour des clients américains de la cosmétique et de la grande consommation qui souhaitaient déterminer les points de référence à l’évaluation de nouvelles idées retail en équipant des participants de lunettes incorporant des caméras. Mais la tendance et la demande de nos clients matures est aujourd’hui de virtualiser situations actuelles et nouvelles et de les comparer pour plus d’efficience.

Vincent Biard – Quels sont vos avantages ?

Jean-François Sonder – Très souvent notre point d’entrée a été conditionné à une démonstration de notre supériorité par rapport à des protocoles traditionnels. En particulier pour les tests shopper. Notre capacité à délivrer des résultats extrêmement proches, plus complets mais deux fois plus rapidement et à des coûts trois fois moins élevés a fait notre succès dans le monde anglo-saxon. Il est passionnant de contribuer désormais en France à ce que le temps des études devienne aussi celui du business.

Vincent Biard – Quelles sont les conclusions surprenantes ou instructives de vos études comparées aux études dites traditionnelles ?

Jean-François Sonder – Beaucoup de nos conclusions sont contre-intuitives. Par exemple, en digital, la mémorisation n’augmente pas nécessairement avec le temps de publicité. Les facteurs de succès sont ailleurs. Parmi ceux que nous mesurons en termes d’attributs de marque, l’honnêteté devient incontournable. Les marques gagnantes sont celles qui se mettent à nu. La cohérence avec son histoire n’en est plus le seul gage de respect et d’admiration.

Site web : http://eyesee-research.com/

En savoir plus sur la Journée nationale des études du 24 janvier 2019  de l’Adetem et de l’UDA : https://www.adetem.org/journee-nationale-des-etudes/

Lors de la 6ème édition des Trophées de l’Asset Management organisée par le groupe de presse Option Finance et son magazine Funds en partenariat avec les cabinets Deloitte et State Street, six sociétés de gestion ont été récompensées dont la startup Iznes développant une blockchain spécifique aux métiers de la gestion d’actifs.

« Le Trophée de l’innovation digitale a été lancé il y a deux ans et complète les Trophées de l’Asset Management récompensant six entreprises du secteur de la gestion. L’idée est d’améliorer réellement les process de nos métiers et non pas d’innover pour innover. Ces trophées concernent le service client, l’amélioration du process opérationnel, la formation et le recrutement ou bien encore la dématérialisation » explique Pascal Koenig, associé responsable du secteur Asset Management chez Deloitte, cabinet de conseil et d’audit comptant 264 000 collaborateurs dans le monde dont 11 300 en France.

C’est la startup Iznes qui a remporté ce Trophée de l’innovation digitale 2018  avec la création de la première plateforme paneuropéenne d’achat et de vente d’OPC (organismes de placement collectif) en blockchain. S’appuyant sur la technologie blockchain de SETL -spécialiste de la blockchain financière fondée en 2015 à Londres- et travaillant pour le compte de cinq gestionnaires d’actifs, Iznes a été créée fin 2017. «La blockchain simplifie des opérations et diminue les frais. Iznes est un modèle hybride qui laisse les paiements dans un modèle classique. Nous travaillons sur ce projet de transformation digitale de notre secteur avec les associations professionnelles et l’Etat » ajoute Pascal Koenig.

Déjà lauréate du projet le plus innovant de l’année lors des AM Tech Day Awards organisés en octobre dernier, la jeune société Iznes compte deux salariés qui s’appuient sur les ressources des actionnaires et sur une communauté de collaborateurs. « Nous fonctionnons comme une start-up et nous rassemblons une quinzaine de personnes à temps plein. Nous devons être l’une des seules infrastructures de blockchain de production. Le projet Iznes est issu d’une collaboration de plusieurs sociétés de gestion pour proposer la même solution à tous le monde. Nous sommes des défricheurs en termes de métier, réglementation et gouvernance » explique Jean-Robert Hervy, directeur de cette startup de la Fintech qui accélère la transformation digitale des métiers de la gestion d’actifs.

En photo : Pascal Koenig, associé responsable du secteur Asset Management chez Deloitte. 

 

 

Evalué à 24 milliards d’euros, le marché français de l’intérim entame sa transformation digitale avec des startups développant des stratégies basées sur la dématérialisation et l’automatisation. Créée par Stéphanie Delestre, Qapa est une agence d’intérim 100% digitale embauchant déjà 1 000 intérimaires par mois. Qapa vient de recruter Laurent Delaporte, ancien CEO de NetMediaEurope et ancien vice-président Europe chez Microsoft, pour bousculer un peu plus ce marché.

Vincent Biard : Quelle va être votre mission chez Qapa ?

Laurent Delaporte : J’ai été recruté pour faire passer Qapa du stade de start-up à celui de scale-up et nous fonctionnons en binôme avec Stéphanie Delestre qui a créé l’entreprise il y a sept ans. La société a accéléré ces trois dernières années et regroupe aujourd’hui une soixantaine de collaborateurs répartis entre Grenoble et Paris où est basée la direction commerciale et marketing. Qapa a réalisé une levée de fonds de 11 millions d’euros début 2017 qui nous permet de gérer notre croissance.

Vincent Biard  : Allez-vous procéder à une autre levée de fonds ?

Laurent Delaporte : Nous en aurons sans doute besoin quand la société passera un cap supplémentaire. L’un des objectifs est d’abord de structurer la société notamment avec des profils un peu plus seniors pour être capables de gérer cette hyper croissance. Nous visons les 120 salariés à la fin 2020.

Vincent Biard : Digital Comment se situe Qapa sur le marché des plateformes d’emploi en France ?

Laurent Delaporte : Le premier site d’emploi français reste Pôle Emploi. Le marché de l’intérim pèse 24 milliards d’euros de contrats et nous sommes donc très petits avec nos 1 000 embauches mensuelles réalisées en 2018. Chaque année, près de 900 000 intérimaires sont embauchés via des contrats à durée déterminé. Les leaders du marché sont Adecco, Manpower ou Randstad qui fonctionnent avec un modèle traditionnel d’agences locales alors que nous proposons un modèle 100% numérique. Notre ambition est de digitaliser le marché de l’intérim et nous nous adressons principalement aux non-cadres.

Vincent Biard : Qu’avez-vous digitalisé ?

Laurent Delaporte : Nous avons complètement digitalisé la chaîne de gestion et d’administration des contrats avec le donneur d’ordre et l’intérimaire. Nous avons donc dématérialisé les tâches effectuées par les agences de travail temporaire de l’envoi des pièces justificatives jusqu’à la signature électronique avec bien sûr la dématérialisation des contrats de travail ou des bulletins de paie.

Vincent Biard: Comment se rémunère Qapa ?

Laurent Delaporte : Qapa prélève 15 % sur le salaire brut chargé de l’intérimaire alors que ce taux est à 30 ou 40 % pour une entreprise de travail temporaire traditionnelle. De plus, Qapa ne prélève pas de commission sur les recrutements d’une durée supérieure à trois mois  et il n’y a pas de frais non plus pour les embauches ensuite en CDI.

Vincent Biard  : Qapa a démarré comme Job Board en publiant des offres d’emploi et des CV  puis s’est recentré sur l’intérim pour bénéficier du boom du travail temporaire. Ce changement de stratégie est-il profitable ?

Laurent Delaporte : Oui cela a été un recentrage gagnant. De plus nous avons gardé une base de données de quatre millions et demi de candidats qui nous nous sert de levier pour identifier les profils et les intérimaires. Dorénavant, nous ne faisons plus de placement en CDI  mais nous facilitons la pré embauche de nos intérimaires. Le modèle intérimaire offre une protection sociale beaucoup plus importante que le placement d’auto entrepreneurs proposés par d’autres.

Vincent Biard : Qu’est ce qui vous différencie des autres startups et des grandes enseignes de travail temporaire qui ont lancé des offres 100 % digitales ?

Laurent Delaporte : Ce qui nous distingue est d’être tout numérique. Les formalités sont facilitées, l’intérimaire n’a pas besoin de se rendre dans une agence et c’est transparent pour le donneur d’ordre.

Vincent Biard : Etes-vous présents sur tous les différents secteurs économiques qui font appel à l’intérim ?

Laurent Delaporte : Il y a des besoins et des risques différents selon les filières professionnelles. Nous sommes peu présents sur le BTP car il y a beaucoup de risques d’accidents de travail et une concurrence exacerbée de personnel délocalisé. Nous sommes également peu présents sur la restauration car ce sont des contrats très courts et nous cherchons à pérenniser la relation avec notre intérimaire pour lequel nous visons le développement de son taux d’occupation. Nous nous intéressons beaucoup aux métiers de la logistique, du service et de l’industrie.

Vincent Biard : Comment procède Qapa pour recruter des candidats à des missions d’intérim ?

Laurent Delaporte : Il faut évidement s’inscrire sur le site si l’on cherche du travail. Nous sommes très présents sur les réseaux sociaux et sur un certain nombre de forums pour identifier les demandeurs d’emplois et comprendre leur CV ou leurs expériences pour ensuite être capables de matcher et de leur faire des propositions.

Vincent Biard : C’est cette technologie de matching qui vous distingue ?

Laurent Delaporte : C’est un élément fort de notre différenciation car nous sommes très fondamentalement une entreprise de technologie. Nous avons une équipe d’une quinzaine d’experte du machine learning basée à Grenoble que nous allons accroitre. Nous continuons à développer des algorithmes de machines ou d’appairage pour parler français afin de reconnaitre dans l’expérience d’un candidat les compétences qui le rendront efficient pour une nouvelle mission.

Vincent Biard : Quelles sont les limites d’un service d’intérim 100% digital ?

Laurent Delaporte : Les limites de qualité et de compétences des algorithmes mais nous y travaillons. Il faut ensuite que l’intérimaire et le donneur d’ordre soient ouverts aux nouvelles technologies. Nous avons lancé une nouvelle génération d’applications mobiles Android et iOS  cette année afin de permettre aux candidats de signer un contrat et de trouver une mission en trois clics. Cette application offre une relation suivie et proche pour les intérimaires. La relation aux donneurs d’ordres se fait via un site web mais demain nous serons 100% mobile. Ceci dit, faire de la gestion de contrat sur un écran mobile reste encore limité.

Vincent Biard : Stéphanie Delestre a défini Qapa comme une société de Big Data, c’est toujours le cas ?

Laurent Delaporte : Le matching et l’appairage sont de la gestion de données. Il y a une vraie complexité dans notre activité avec la connaissance des métiers connexes pouvant s’exercer dans plusieurs secteurs. Les donneurs d’ordres en France ont parfois du mal à trouver des candidats parce que la manière dont ils les cherchent n’est alors pas adaptée. Il y a un important travail de matching à faire. Nous sommes pionniers mais d’autres essayent aussi de le faire.

Site web : https://www.qapa.fr/

 

 

Récemment racheté par EasyVista, un éditeur de plateforme d’assistance informatique qui gère plus de 1200 clients dans le monde, Knowesia est connu pour ses solutions de Self Help pour faciliter la relation client en misant aussi sur l’engagement des employés. Thibault de Clisson, son CEO, partage avec nous sa vision des évolutions en cours dans ce domaine.

Digital CMO – Pourquoi un spécialiste du selfcare client rejoint un éditeur de solutions d’assistance informatique ?

Thibault de Clisson : parce que dans les deux cas nous sommes des éditeurs qui transforment le savoir de l’entreprise pour le mettre à la disposition des clients. Même si la relation client a beaucoup progressé avec notamment l’arrivée de toutes les solutions de CRM, les entreprises ont toujours du mal à créer de véritables services de relation client efficaces. Elles connaissent mieux leurs clients mais elles ont toujours autant de mal à partager avec eux la bonne information et le bon service. Notre approche par des services connectés aux applications d’entreprise permet de créer facilement des espaces d’information (des digital workplace) qui vont permettre de satisfaire les besoins de service et surtout d’information des clients. Car l’autre grand enjeu pour les entreprises c’est de pouvoir partager facilement aussi des contenus. Nos solutions automatisées viennent en complément des centres de contact traditionnels et permettent de partager une information plus précise et ponctuelle et cela peut être trés utile aussi en interne pour les employés. Nous avons travaillé ainsi sur une plate-forme d’assistance aux employés pour Engie lors de leur déménagement.

Digital CMO :Pourquoi les employés sont également au centre aujourd’hui des projets de self help ?

Thibault de Clisson : Parce qu’aujourd’hui il est possible d’améliorer la relation client en donnant aussi la priorité à ses employés. Il existe des entreprises qui font beaucoup d’efforts pour améliorer les conditions de travail de leurs employés. Certaines embauchent même des “happiness managers” dont la mission consiste à s’assurer du bien-être quotidien des salariés. Cadre de travail agréable, compensation financière, baby-foot, jeux vidéo, repas gratuits… si ces initiatives sont louables, la question de fond est de savoir comment celles-ci peuvent s’inscrire dans l’amélioration de la relation client. En effet, les valeurs partagées en interne doivent aussi se retrouver avec la valeur ajoutée apportée aux clients. Prenons un exemple : si l’on parle d’innovation, il est important d’avoir un environnement qui promeut l’innovation avec des méthodes et des cadres de travail non conventionnels, mais il est également fondamental que cette valeur se retrouve dans la relation et le service client. En ce sens, l’EX (expérience employé) doit s’aligner avec le CX (expérience client). Cette relation employés / clients n’est d’ailleurs pas à sens unique. Un article de Forbes confirmait que les entreprises qui excellent dans la gestion de l’expérience et de la relation client ont des employés une fois et demi plus impliqués que les entreprises avec un faible investissement dans l’Expérience Client (CX).

Digital CMO : Mais les entreprises n’ont-elles pas davantage intérêt à miser sur l’Intelligence Artificielle que sur l’engagement de leurs employés pour améliorer leur relation client ?

Thibault de Clisson : L’intelligence artificielle ne va remplacer les humains c’est un service supplémentaire à leur disposition. Et l’Intelligence artificielle ne va pas rendre les employés heureux. L’expérience utilisateur, c’est-à-dire l’ensemble des émotions et des sentiments ressentis lors d’un contact avec votre marque ou lors de l’utilisation de vos produits et services, est égale à la somme des efforts investis dans la relation client et la relation employé. Plus vos employés sont impliqués et heureux, plus vos clients le sont également, et plus l’expérience finale est concluante. Pour y parvenir il est nécessaire de faire 3 choses : créer des plateformes de relation client engageant vos employés, investir dans leur formation et mesurer la satisfaction client.

A l’occasion de « Oracle Impact » organisé à Station F,  Andrew Sutherland, le Senior Vice President Technology Oracle a bien voulu répondre à nos questions et revenir sur l’impact de l’IA, du Machine Learning, du Blockchain et de l’IoT. Bref, sur tout ce qui transforme concrètement l’activité des entreprises aujourd’hui. On en a profité pour faire le point sur la dernière annonce d’Oracle, Oracle Autonomous Cloud qui devrait lui permettre de mieux émerger sur le marché du cloud. 

Digital CMO – Si nous revenons sur le lancement d’Oracle Autonomous Cloud, quels sont les principaux services de cette solution?

Andrew Sutherland : Le premier et le plus populaire des services est l’entrepôt de données autonome. Le fonctionnement et la maintenance d’un entrepôt de données sont soumis à des exigences spécifiques et les services d’intelligence artificielle que nous proposons  dans Autonomous DW permettent de garantir  des gains de performances importants et très réels  dans la plupart des cas pour maîtriser les données.  Il faut noter que cette version  du traitement des transactions vient d’être juste lancée et nous nous attendons à une très grande montée en puissance au niveau des performances.

Digital CMO – AWS et SAP ont mis en place un nouveau programme d’innovation startup et Microsoft semble  se concentrer davantage sur les startups les plus intéressantes ! Quelle est la stratégie d’Oracle ?

Andrew Sutherland : Comme le savent de nombreuses startups, le problème pour elles n’est souvent pas dans  le manque de business et de demande mais quand elles en ont trop  ! C’est une chose d’avoir une idée fantastique et novatrice, mais c’est plus difficile de s’assurer qu’un service innovant peut fonctionner dans un environnement commercial réel. Il est nécessaire que des problèmes tels que la sécurité, la fiabilité ou les performances d’une solution soient très tôt anticipés pour que l’idée d’une startup  passe facilement du concept à la réalité. Dès le début, Oracle accompagne les startups en veillant à ce que des fonctionnalités technologiques essentielles, comme la sécurité,  la fiabilité ou l’évolutivité,  soient intégrées dès le départ. Nous le faisons de nombreuses façons comme par exemple à travers le  soutien aux startups de notre accélérateur parisien ou encore à travers le sponsoring  de journées de l’innovation comme sur Oracle Impact.

Digital CMO – L’un des gros problèmes des entreprises et des startups vis à vis du cloud semble être de créer facilement un service natif et opérationnel via les services proposés. Comment Oracle répond-il à cette demande aujourd’hui ?

Andrew Sutherland : Effectivement ! Le temps de mise sur le marché a toujours été et sera toujours l’un des facteurs clés du succès de toute entreprise. De nos jours, le délai de mise sur le marché peut souvent être dicté par la facilité avec laquelle une startup ou une entreprise peut convertir son idée innovante en une réalité qui fonctionne. Nous avons toujours travaillé pour que les développeurs disposent de l’environnement le plus complet  possible, pour garantir cette vitesse, mais aussi et surtout, pour que les exigences essentielles en matière de sécurité, de fiabilité et d’évolutivité d’un service cloud  soient «intégrées» dès le départ.  Sinon, il existe un risque réel que le passage de l’idée au prototype soit exécuté en un temps record, mais que le déploiement de ce prototype en production devienne un casse-tête, car ses principes fondamentaux de fonctionnement doivent trop souvent être traités pour la première fois. Avec la base de données autonome, Oracle permet au développeur et aux équipes informatiques  de se concentrer sur les domaines dans lesquels ils peuvent ajouter de la valeur et  laisser à la base de données le soin de  se corriger elle-même sur des fonctionnalités de sécurité, de maintenance et d’optimisation.

Crédits photos : Jean Marc Bui Bon Hoa

Dominique Van Deth a participé et géré le programme start-ups d’Oracle et dispose d’une expérience de terrain dans le domaine du Corporate Venture  et de la gestion  de l’innovation. Il nous donne sa vison du marché des start-ups et des relations avec les grandes entreprises à un moment  où le modèle de Corporate Venture à la française semble devoir être réinventé.

 

Digital CMO – Quelles sont les priorités les start-up françaises pour les mois à venir  ? Sécuriser les financements, miser sur le corporate venture, investir dans de nouvelles ruptures technologiques ?

Dominique Van Deth  : il y a un fort intérêt médiatique pour les levées de fonds même si certaines voix s’élèvent comme celle de Denis Fagès qui dans une tribune est intervenu pour expliquer qu’il fallait arrêter d’associer la réussite d’une start-up au montant de ses levées de fonds.  En réalité, de moins en moins de  start-ups lèvent des fonds sur leur seul projet et j’observe que c’est de plus en plus leur capacité à générer une bonne traction commerciale qui leur permet de lever des fonds. Certaines start-ups l’ont bien compris et elles ont renforcé leur stratégie dans ce domaine en investissant de plus en plus dans une communication orientée client par le biais d’actions de content marketing ou de growth hacking sur les influenceurs. J’observe que cela leur permet aussi d’éduquer le marché sur des solutions qui sont nouvelles pour les utilisateurs.  La levée de fond devient alors un complément pour accélérer la croissance sur le marché national et encore plus à l’international, un sujet qui est crucial pour l’avenir de beaucoup de start-ups. Enfin, par rapport aux enjeux que je perçois pour cette année, je trouve que les start-ups ne mettent pas assez l’accent sur le recrutement. Le marché de l’emploi technologique est tendu et pour maintenir leur croissance,  elles devront investir plus en recrutement.

Digital CMO – Vous intervenez dans un certain nombre de grands groupes sur la relation avec les start-ups ! Qu’est ce qui pourrait changer dans les mois qui viennent dans ce domaine ?

Dominique Van Deth : Avec  les accélérateurs corporate,  on a vécu ces derniers mois un effet de mode qui doit maintenant être rationalisé et pérennisé. J’ai l’impression que dans les grands groupes, les comités de direction souhaitent maintenant que les accélérateurs soient plus alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Et beaucoup souhaitent se tourner davantage  vers l’intrapreneuriat qui est une source complémentaire d’innovation très importante. Les accélérateurs privés, eux, vont devoir évoluer vers un modèle de fond, accompagnés en partie par les pouvoirs publics ou par la Bpi. Pour les fonds de corporate ventre,  c’est plus difficile de prévoir ce qui va se passer. Ils sont souvent tiraillés dans leurs actions  entre la logique financière et la logique stratégique. Les start-ups doivent être vigilantes car, dans certains cas, l’entrée d’un fond de corporate venture peut limiter la croissance future et les perspectives de sortie. C’est un point que j’ai déjà abordé dans une tribune.  Globalement, pour les startups, les relations avec les grands groupes  restent compliquées. Pour preuve, le dernier rapport David avec Goliath 2017 indique que, en comparaison avec 2016, 27% des startups se déclarent moins satisfaites de leurs relations avec les grands groupes contre seulement 18% qui estiment être  plus satisfaites.

Digital CMO :  Pour mieux suivre l’innovation que conseillez-vous aux grands groupes et aux investisseurs ?

Dominique Van Deth : J’aimerai bien prédire le futur et le partager avec les lecteurs, mais c’est un exercice extrêmement délicat. Plus sérieusement, il faut savoir que les disruptions technologiques se préparent sur des temps assez longs et c’est assez facile à identifier. En revanche, je trouve que les grandes entreprises et les investisseurs ne travaillent pas assez sur les signaux faibles. J’en vois deux actuellement qui seront utiles pour mieux investir ou mieux coopérer avec des start-ups. Il faut, par exemple, étudier le comportement des « non-clients et repérer les concurrents  et initiatives start-ups offrant des solutions à ces non-clients. C’est une méthode agile. La difficulté pour les acteurs établis comme les grands groupes, c’est que les nouveaux marchés ne sont pas intéressants pour eux au départ car ils sont à faible volume et à faible marge. Cette approche permet d’anticiper l’avenir de manière simple et de faire du corporate venture autrement.

 

SNCF multiplie les annonces d’innovations numériques et se positionne comme une « data company ». Entretien avec David Leborgne, Chief Digital Officer de l’entreprise.

  • SNCF a multiplié les annonces dans le domaine du numérique le 29 août dernier : est-ce un nouveau positionnement ?

David Leborgne : L’adjectif « nouveau » n’est pas vraiment adapté car SNCF s’intéresse au numérique et s’implique dans cet écosystème depuis près de 10 ans. Le rythme des innovations s’accélère logiquement, mais l’objectif reste le même : devenir une « data company ». Cela nous a par exemple amené à travailler avec 350 startups depuis 2010, dont certaines ont été créées par des collaborateurs de SNCF, comme Ermeo, spécialisée dans la maintenance prédictive. Les vocations des innovations annoncées dans le domaine du numérique sont claires : améliorer l’expérience des clients, les conditions de travail des 270 000 salariés de l’entreprise et renforcer la sécurité du réseau.

  • Sur ces trois points, SNCF n’a pas été exemplaire cet été 2018…

David Leborgne : Nous ne nions pas que nous ayons des progrès à faire, mais nous ne voulons pas que l’on oublie ceux déjà réalisés. Ce n’est pas par hasard que SNCF est le 1er site français dans le secteur du transport, en nombre de téléchargements : 10 millions en 2017 ! Sans oublier que nous enregistrons 37 millions de connexions par an, que nous nous adressons à un sixième de la population de l’Hexagone et que 600 000 personnes ont d’ores et déjà accepté d’être géo localisées pour que nous leur proposions les meilleures solutions pour leur trajet. Il y a eu beaucoup de craintes dans les entreprises avec la mise en place du RGPD. Nous n’avions pas peur parce que nous avons la confiance des clients : nous n’utilisons pas les données pour les abreuver de publicités, mais pour diffuser des informations.

  • SNCF peut-elle se présenter comme une entreprise à la pointe du progrès ?

David Leborgne : Ce n’est pas parce que l’entreprise a plus de 80 ans et qu’elle gère plus de 3 000 gares qu’elle n’est pas à la pointe du progrès. Rappelons, par exemple, que 4% des entreprises françaises ont lancé des projets dans le domaine de l’intelligence artificielle : SNCF en fait partie. Nous avons par ailleurs créé une école du numérique en interne afin de permettre aux collaborateurs de SNCF qui s’intéressent aux sujets du digital de se former. Nous avons dans ce but passé des partenariats avec des grandes écoles et plus de 4 000 personnes sont potentiellement concernées. Autre exemple : la connectivité sur nos lignes ne cesse de progresser. La 4G est disponible sur 90% d’entre elles en Ile-de-France et toutes les lignes seront couvertes en 2020. SNCF va également expérimenter à partir d’octobre un système qui permettra aux voyageurs de passer les portiques avec leurs smartphones, même s’ils sont éteints, grâce à la technologie NFC. En résumé, les annonces sont très nombreuses et le rythme va encore s’accélérer : SNCF a inauguré fin août sa 5ème  « maison du digital » (ndlr : le 5ème centre 574, après ceux de Toulouse, Nantes, Lyon et Saint-Denis, sachant que 574 km/h est le record de vitesse d’un train de SNCF). Ensemble, les 5 centres 574 réunissent plus de 600 personnes.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

La relation client sera une des priorités de rentrée des DCMO. Les enjeux sont nombreux après 3 années d’investissements importants dans l’automatisation du marketing et avec la montée en puissance de l’intelligence Artificielle qui se profile. Dans le cadre d’un sondage auprès de grandes et moyennes entreprises, Marketo a interrogé avec Spoking Polls près de 200 décideurs marketing et CRM sur leurs attentes en matière de relation client. Principaux résultats et une étude à télécharger pour vos projets d’investissements à venir. 

Aujourd’hui, la maitrise de la relation client est capitale pour les entreprises et en particulier les équipes marketing. Ainsi, 84% des interrogés accordent une note d’importance de 5 sur 5 à la relation client (note moyenne ; 4,83). Si 3 décideurs sur 4 en sont actuellement satisfaits (note de 4 sur 5), ils sont très rares à en être pleinement satisfaits (moins de 1% accordent une note de 5 sur 5). Cela peut s’expliquer par le fait que les entreprises sont encore relativement peu équipées : 37% d’entre-elles disposent d’un site web orienté clients, 35% ont une solution CRM et seulement 25% un outil de marketing automation.

Télécharger le document

Ce que veulent améliorer les entreprises

Pourtant, les attentes ne manquent pas. Parmi les améliorations prioritaires avancées par le panel interrogé, on retrouve la prospection commerciale (36%), l’analyse des statistiques et des tendances (21%), la connaissance du client (21%) et la personnalisation (16%). L’attente est très forte également sur une meilleure connaissance et analyse des données clients (48%) et des données CRM et marketing automation (43%).

Spécifiquement, les décideurs marketing ne sont que moyennement satisfaits de leurs campagne email : 81% donnent une note de 3 sur 5 et tout juste 10% une note de 4. Ils souhaiteraient en priorité améliorer le ciblage de leur emailing (55%) mais aussi les statistiques et le reporting (33%). Enfin, 41% disposent d’ores et déjà d’un budget pour améliorer leur relation client.

Les perspectives sont donc bonnes pour les éditeurs de logiciels CRM et marketing automation : entre 65 et 75% du marché doit encore s’équiper, tout en sachant que la demande est très forte du côté des équipes marketing.