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Dominique Van Deth a participé et géré le programme start-ups d’Oracle et dispose d’une expérience de terrain dans le domaine du Corporate Venture  et de la gestion  de l’innovation. Il nous donne sa vison du marché des start-ups et des relations avec les grandes entreprises à un moment  où le modèle de Corporate Venture à la française semble devoir être réinventé.

 

Digital CMO – Quelles sont les priorités les start-up françaises pour les mois à venir  ? Sécuriser les financements, miser sur le corporate venture, investir dans de nouvelles ruptures technologiques ?

Dominique Van Deth  : il y a un fort intérêt médiatique pour les levées de fonds même si certaines voix s’élèvent comme celle de Denis Fagès qui dans une tribune est intervenu pour expliquer qu’il fallait arrêter d’associer la réussite d’une start-up au montant de ses levées de fonds.  En réalité, de moins en moins de  start-ups lèvent des fonds sur leur seul projet et j’observe que c’est de plus en plus leur capacité à générer une bonne traction commerciale qui leur permet de lever des fonds. Certaines start-ups l’ont bien compris et elles ont renforcé leur stratégie dans ce domaine en investissant de plus en plus dans une communication orientée client par le biais d’actions de content marketing ou de growth hacking sur les influenceurs. J’observe que cela leur permet aussi d’éduquer le marché sur des solutions qui sont nouvelles pour les utilisateurs.  La levée de fond devient alors un complément pour accélérer la croissance sur le marché national et encore plus à l’international, un sujet qui est crucial pour l’avenir de beaucoup de start-ups. Enfin, par rapport aux enjeux que je perçois pour cette année, je trouve que les start-ups ne mettent pas assez l’accent sur le recrutement. Le marché de l’emploi technologique est tendu et pour maintenir leur croissance,  elles devront investir plus en recrutement.

Digital CMO – Vous intervenez dans un certain nombre de grands groupes sur la relation avec les start-ups ! Qu’est ce qui pourrait changer dans les mois qui viennent dans ce domaine ?

Dominique Van Deth : Avec  les accélérateurs corporate,  on a vécu ces derniers mois un effet de mode qui doit maintenant être rationalisé et pérennisé. J’ai l’impression que dans les grands groupes, les comités de direction souhaitent maintenant que les accélérateurs soient plus alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Et beaucoup souhaitent se tourner davantage  vers l’intrapreneuriat qui est une source complémentaire d’innovation très importante. Les accélérateurs privés, eux, vont devoir évoluer vers un modèle de fond, accompagnés en partie par les pouvoirs publics ou par la Bpi. Pour les fonds de corporate ventre,  c’est plus difficile de prévoir ce qui va se passer. Ils sont souvent tiraillés dans leurs actions  entre la logique financière et la logique stratégique. Les start-ups doivent être vigilantes car, dans certains cas, l’entrée d’un fond de corporate venture peut limiter la croissance future et les perspectives de sortie. C’est un point que j’ai déjà abordé dans une tribune.  Globalement, pour les startups, les relations avec les grands groupes  restent compliquées. Pour preuve, le dernier rapport David avec Goliath 2017 indique que, en comparaison avec 2016, 27% des startups se déclarent moins satisfaites de leurs relations avec les grands groupes contre seulement 18% qui estiment être  plus satisfaites.

Digital CMO :  Pour mieux suivre l’innovation que conseillez-vous aux grands groupes et aux investisseurs ?

Dominique Van Deth : J’aimerai bien prédire le futur et le partager avec les lecteurs, mais c’est un exercice extrêmement délicat. Plus sérieusement, il faut savoir que les disruptions technologiques se préparent sur des temps assez longs et c’est assez facile à identifier. En revanche, je trouve que les grandes entreprises et les investisseurs ne travaillent pas assez sur les signaux faibles. J’en vois deux actuellement qui seront utiles pour mieux investir ou mieux coopérer avec des start-ups. Il faut, par exemple, étudier le comportement des « non-clients et repérer les concurrents  et initiatives start-ups offrant des solutions à ces non-clients. C’est une méthode agile. La difficulté pour les acteurs établis comme les grands groupes, c’est que les nouveaux marchés ne sont pas intéressants pour eux au départ car ils sont à faible volume et à faible marge. Cette approche permet d’anticiper l’avenir de manière simple et de faire du corporate venture autrement.

 

SNCF multiplie les annonces d’innovations numériques et se positionne comme une « data company ». Entretien avec David Leborgne, Chief Digital Officer de l’entreprise.

  • SNCF a multiplié les annonces dans le domaine du numérique le 29 août dernier : est-ce un nouveau positionnement ?

David Leborgne : L’adjectif « nouveau » n’est pas vraiment adapté car SNCF s’intéresse au numérique et s’implique dans cet écosystème depuis près de 10 ans. Le rythme des innovations s’accélère logiquement, mais l’objectif reste le même : devenir une « data company ». Cela nous a par exemple amené à travailler avec 350 startups depuis 2010, dont certaines ont été créées par des collaborateurs de SNCF, comme Ermeo, spécialisée dans la maintenance prédictive. Les vocations des innovations annoncées dans le domaine du numérique sont claires : améliorer l’expérience des clients, les conditions de travail des 270 000 salariés de l’entreprise et renforcer la sécurité du réseau.

  • Sur ces trois points, SNCF n’a pas été exemplaire cet été 2018…

David Leborgne : Nous ne nions pas que nous ayons des progrès à faire, mais nous ne voulons pas que l’on oublie ceux déjà réalisés. Ce n’est pas par hasard que SNCF est le 1er site français dans le secteur du transport, en nombre de téléchargements : 10 millions en 2017 ! Sans oublier que nous enregistrons 37 millions de connexions par an, que nous nous adressons à un sixième de la population de l’Hexagone et que 600 000 personnes ont d’ores et déjà accepté d’être géo localisées pour que nous leur proposions les meilleures solutions pour leur trajet. Il y a eu beaucoup de craintes dans les entreprises avec la mise en place du RGPD. Nous n’avions pas peur parce que nous avons la confiance des clients : nous n’utilisons pas les données pour les abreuver de publicités, mais pour diffuser des informations.

  • SNCF peut-elle se présenter comme une entreprise à la pointe du progrès ?

David Leborgne : Ce n’est pas parce que l’entreprise a plus de 80 ans et qu’elle gère plus de 3 000 gares qu’elle n’est pas à la pointe du progrès. Rappelons, par exemple, que 4% des entreprises françaises ont lancé des projets dans le domaine de l’intelligence artificielle : SNCF en fait partie. Nous avons par ailleurs créé une école du numérique en interne afin de permettre aux collaborateurs de SNCF qui s’intéressent aux sujets du digital de se former. Nous avons dans ce but passé des partenariats avec des grandes écoles et plus de 4 000 personnes sont potentiellement concernées. Autre exemple : la connectivité sur nos lignes ne cesse de progresser. La 4G est disponible sur 90% d’entre elles en Ile-de-France et toutes les lignes seront couvertes en 2020. SNCF va également expérimenter à partir d’octobre un système qui permettra aux voyageurs de passer les portiques avec leurs smartphones, même s’ils sont éteints, grâce à la technologie NFC. En résumé, les annonces sont très nombreuses et le rythme va encore s’accélérer : SNCF a inauguré fin août sa 5ème  « maison du digital » (ndlr : le 5ème centre 574, après ceux de Toulouse, Nantes, Lyon et Saint-Denis, sachant que 574 km/h est le record de vitesse d’un train de SNCF). Ensemble, les 5 centres 574 réunissent plus de 600 personnes.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

La relation client sera une des priorités de rentrée des DCMO. Les enjeux sont nombreux après 3 années d’investissements importants dans l’automatisation du marketing et avec la montée en puissance de l’intelligence Artificielle qui se profile. Dans le cadre d’un sondage auprès de grandes et moyennes entreprises, Marketo a interrogé avec Spoking Polls près de 200 décideurs marketing et CRM sur leurs attentes en matière de relation client. Principaux résultats et une étude à télécharger pour vos projets d’investissements à venir. 

Aujourd’hui, la maitrise de la relation client est capitale pour les entreprises et en particulier les équipes marketing. Ainsi, 84% des interrogés accordent une note d’importance de 5 sur 5 à la relation client (note moyenne ; 4,83). Si 3 décideurs sur 4 en sont actuellement satisfaits (note de 4 sur 5), ils sont très rares à en être pleinement satisfaits (moins de 1% accordent une note de 5 sur 5). Cela peut s’expliquer par le fait que les entreprises sont encore relativement peu équipées : 37% d’entre-elles disposent d’un site web orienté clients, 35% ont une solution CRM et seulement 25% un outil de marketing automation.

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Ce que veulent améliorer les entreprises

Pourtant, les attentes ne manquent pas. Parmi les améliorations prioritaires avancées par le panel interrogé, on retrouve la prospection commerciale (36%), l’analyse des statistiques et des tendances (21%), la connaissance du client (21%) et la personnalisation (16%). L’attente est très forte également sur une meilleure connaissance et analyse des données clients (48%) et des données CRM et marketing automation (43%).

Spécifiquement, les décideurs marketing ne sont que moyennement satisfaits de leurs campagne email : 81% donnent une note de 3 sur 5 et tout juste 10% une note de 4. Ils souhaiteraient en priorité améliorer le ciblage de leur emailing (55%) mais aussi les statistiques et le reporting (33%). Enfin, 41% disposent d’ores et déjà d’un budget pour améliorer leur relation client.

Les perspectives sont donc bonnes pour les éditeurs de logiciels CRM et marketing automation : entre 65 et 75% du marché doit encore s’équiper, tout en sachant que la demande est très forte du côté des équipes marketing.

Et le client dans tout cela ? C’est par lui que passe l’alignement entre le marketing et les ventes, selon Mathias Saint-Jean, Responsable des Programmes Marketing de CEGID, qui a livré son analyse lors du BtoB Summit 2018.

  • Quelle est selon vous la principale tendance dans le marketing BtoB ?

Mathias Saint-Jean : Pour moi, c’est le recentrage sur le client et le cycle de vente. Bien sûr, l’entreprise doit atteindre ses objectifs, mais il paraît essentiel dans ce contexte de montée en puissance du marketing automation de se poser de nouvelles questions sur les cycles de ventes des clients. En résumé, il est incontournable d’être « happé » par les indicateurs qui mesurent notre niveau de performance, mais il faut que le marketing et les ventes partagent mieux les mêmes KPI.

  • L’automatisation a-t-elle sa place dans le marketing B to B ?

Mathias Saint-Jean : Oui bien sûr ! Ce n’est pas parce que l’on déploie un outil de marketing automation – comme cela est notre cas – que l’on arrête l’événementiel. Cela amène simplement l’entreprise à se poser sur l’apport réel des actions. Par exemple, il faut considérer qu’un événement est un contenu comme un autre, ce qui implique qu’il y ait un contenu et que cela permette de générer du business. L’apport du marketing automation n’implique heureusement pas de réduire nos contacts directs avec les clients : il permet juste d’évaluer plus rapidement et plus précisément l’impact de ces projets sur l’activité globale de l’entreprise.

  • Qu’attendez-vous d’un événement comme le BtoB Summit ?

Mathias Saint-Jean : J’attends avant tout de prendre de la hauteur, notamment par rapport aux objectifs que je m’impose au jour le jour. En ce qui concerne les retours d’expérience – que j’apprécie beaucoup – il me semble aussi important de collecter des « best practices » que des échecs expliquant pourquoi cela ne fonctionne pas. Pour en revenir à mon leitmotiv, je pense qu’il faut enfin aligner le marketing et les ventes et les événements dédiés doivent permettre d’atteindre plus vite cet objectif.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

 

Quelles seront les grandes tendances du marketing B2B en 2019 ? Entretien avec Laurent Ollivier, Directeur Associé de l’agence Aressy et co-organisateur du B2B Summit, dont l’édition 2018 aura lieu le 10 juillet prochain.

Est-on allé trop loin dans l’automatisation du marketing ?

Laurent Ollivier : Non ! Tout d’abord parce que l’automatisation n’est effective en France que pour un nombre limité de sujet. L’automatisation est donc un processus en cours, pas une mutation aboutie. Ensuite, l’automatisation n’est pas un objectif en soi. C’est un moyen qui doit permettre de gagner en performances. En supprimant des tâches répétitives. Et, en augmentant la pertinence : je pense au prédictif lié à l’intelligence artificielle, par exemple. Il me semble également vain d’opposer « automatisation » et « créativité » parce que l’automatisation ouvre un nouveau champ d’expression pour faire vivre de nouvelles expériences.  Nous souhaitons, dans le cadre de ce BtoB Summit, porter un message d’optimisme : la technologie est un moyen, pas un objectif. L’humain est maître des technologies. A chacun de se libérer de ses habitudes, contraintes ou peurs.

Il n’empêche que l’évolution des profils et des métiers du marketing fait que les sciences mathématiques prennent de plus en plus de place. Doit-on s’attendre à une plus grande technicité du marketing ?

Laurent Ollivier : La réponse est oui ! Les clients sont de plus en plus experts et ils attendent de leurs partenaires agence cette montée en compétences. Notre enjeu organisationnel est de trouver ce juste équilibre entre des expertises techniques pointues nous permettant d’opérer des campagnes et une vision à 360° qui nous donne la possibilité d’intervenir en conseil en amont. Pour y répondre, nous avons structuré notre offre de services en trois grands niveaux d’interventions. Think, pour le consulting, Drive, pour l’agence et Act, pour des offres opérationnelles comme l’achat d’espace média BtoB ou le social par exemple.
Quels seront les messages forts du BtoB Summit 2018 ?

Laurent Ollivier : Nous souhaitons porter un message d’équilibre entre le marketing et les ventes, dont les succès sont aujourd’hui intimement liés. Un équilibre également entre les solutions technologiques qui sont incontournables et les humains qui les pilotent et analysent leurs performances. Il ne suffit pas de faire un bon de commande pour s’équiper de la dernière technologie pour être efficace. Il faut accompagner le changement, former, avoir une méthode. Dans cette perspective, la matinée sera largement consacrée aux « business cases », en présence des clients qui seront là pour témoigner de leur réalité. Ma conclusion – en forme de clin d’œil – est que la donnée et l’art ne font pas mauvais ménage, comme le montera le 10 juillet après-midi le peintre digital qui sera présent lors du Think Tank Marketing.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

L.Ollivier

Participez vous aussi au BtoB Summit, mardi 10 juillet prochain. Inscrivez-vous gratuitement sur www.btob-summit.com en utilisant le code « VIPDIGITALCMO » (limité aux 100 premiers inscrits).

Pour Olivier Renaud, Président d’Easyteam, une société de services informatiques grands comptes, le succès du cloud n’est pas uniquement expliqué par l’opportunité de réduire les coûts. Il est également fondé sur la capacité du cloud à ouvrir de nouvelles possibilités illimitées. Retour sur les promesses de l’industrie et la réalité de la tech dans ce domaine en trois questions.

  • Google, AWS, Azure et bien sur Oracle, IBM et d’autres promettent des ressources informatiques illimitées pour se transformer ? Est ce vrai ?

Olivier Renaud : La montée en puissance du cloud – et notamment du cloud public – est certainement l’unes des principales évolutions du numérique. Certes, le cloud permet d’accéder à d’innombrables applications à moindre coût, mais notre expérience montre qu’il permet surtout d’engager un mouvement vertueux dans la transformation digitale. Les entreprises peuvent ainsi avancer sur cette voie plus rapidement et plus efficacement. Dans les faits, Le cloud est une technologie qui permet d’utiliser des infrastructures informatiques et d’en développer de nouvelles avec des services inaccessibles au plus grand nombre voici encore quelques années : IaaS, PaaS, architectures orientées services… Autre point fondamental : le cloud donne la possibilité de mettre en œuvre des services managés et l’infogérance dans tous les secteurs d’activité, quelle que soit la taille de l’entreprise. Easyteam a accompagné et accompagne plus de 100 clients dans ce domaine. C’est également vrai pour de nombreuses start-ups et des départements d’entreprises qui veulent pouvoir avoir accès à des services rapidement avec un minimum de garanties techniques et de sécurité.

  • Est ce que le cloud va coûter plus cher aux entreprises que leur système d’information traditionnel ?

Olivier Renaud : Contrairement au discours marketing des principaux acteurs de l’industrie du cloud, celui-ci n’est pas une infrastructure facile à gérer. Bien sûr, les ressources disponibles sont quasiment infinies et à un coût décroissant (de 5 % par an selon les spécialistes de ce secteur). On notera au passage que, désormais, l’informatique est capable de se développer tout en réduisant sa facture : un accroissement de puissance délivrée au même coût n’est plus un argument. L’avènement du cloud est un véritable changement de paradigme, mais les ressources humaines nécessaires sont plus importantes que ce que tout le monde prévoyait lorsque le concept a émergé. En résumé, ce qui était simple est bien orchestré dans un système d’information classique est devenu complexe dans une architecture cloud. Le véritable défi auquel les entreprises doivent faire face dans leur migration vers le cloud, c’est véritablement de trouver les clés pour bien s’en servir. Sinon, c’est recommencer les erreurs d’une infogérance onéreuse et mal maîtrisée des systèmes d’information, qui a caractérisé les années 2000.

  • Tous les métiers et les services des entreprises sont impactés par la transformation digitale. Comment va évoluer le rôle du Directeur des Systèmes d’Information (DSI) ?

Olivier Renaud : Si sa fonction reste fondée sur la maîtrise des outils de l’IT, l’enjeu est pour lui d’aller au-delà : s’il veut demeurer le garant de l’agilité et de la sécurité du système d’information (SI) de l’entreprise, il doit « anticiper » les évolutions, et pas seulement les « accompagner » ou – pire – de se contenter de « réagir au bon moment ».

La montée en puissance du cloud computing ouvre grand le champ des possibles. Tous les managers de l’entreprise en sont convaincus et le DSI doit en tenir compte. L’évolution est à la fois rapide et forte. Dans ce contexte où le numérique semble accessible à tous, le DSI doit être l’agrégateur et l’ordonnateur d’une très vaste librairie et jouer un rôle de conseil vis-à-vis des autres services de l’entreprise.

De fait, le DSI doit connaître un nombre croissant de technologies : l’intelligence artificielle, l’IoT, les chatbots, les voicebots, la reconnaissance faciale ou vocale, la blockchain, etc. Pour lui, le défi est de faire coexister les deux types de systèmes numériques. D’une part celui dit des « couches basses » du SI (les réseaux, les télécoms, les bases de données…) et les usages.

Par ailleurs, la transformation digitale s’accompagne de la montée en puissance d’enjeux managériaux qui – eux aussi – vont bien au-delà de l’IT. Le plus évident est que les DSI ne peuvent intégrer à leurs équipes autant de nouvelles compétences.

L’une des grandes missions d’EasyTeam est d’accompagner les DSI dans ces changements, notamment en leur apportant de nouvelles solutions de reporting, des indicateurs adaptés, des applications innovantes…. L’entreprise l’a également fait en concevant l’offre EasyTeam Managed Services (EMS)*.

Propos recueillis par Digital CMO 

* Easyteam a organisé un tour de France sur les thèmes du cloud et des services managés : voir ici.

Touche à tout du numérique, Benjamin Böhle-Roitelet a fondé l’agence Ekito voici plus de 12 ans, après des études de mathématiques financières. En 2015, il a créé les incubateurs « Grand Builder » à Toulouse et « Blue Builder » sur la côte basque (pour les startups océan, surf et action sport). Il s’est également engagé dans le développement de la Corsican Tech et du FailCon France. Aujourd’hui, il abandonne ses précédentes activités pour lancer sa propre startup, spécialisée dans l’intelligence artificielle, « Relief ». Entretien.

  • Vous avez un jugement sévère sur les accélérateurs européens alors que vous avez-vous même créé plusieurs incubateurs et accélérateurs : que leur reprochez-vous ?

Benjamin Böhle-Roitelet : Les accélérateurs européens ont repris à l’identique les codes des accélérateurs des Etats-Unis, alors que les enjeux sont très différents. Comme je le dis dans mon communiqué annonçant la naissance de ma propre startup,  je ne pense pas que le modèle perfectible d’accélérateur de startups tel qu’il est pratiqué en Europe aujourd’hui, inspiré d’un modèle américain au contexte si différent, soit encore adapté, tel quel, aux ambitions et besoins de tels projets. Il faut inventer de nouveaux modèles d’accélération, ou encore, si l’on veut construire des startups à succès en Europe sur de telles thématiques, concentrer et rassembler expériences et compétences pour faire et réussir, plutôt que d’accompagner.

  • N’êtes-vous pas en train de mettre eu cause le système de formation français ?

Benjamin Böhle-Roitelet : Il faut le remettre en cause car il est fondé sur un système de silos, chacun ayant sa ou ses spécialité(s). Il faut casser ces silos pour permettre aux responsables de startups d’avoir une vision plus large de leur marché. Par ailleurs, il est fondé sur la réussite alors qu’il est indispensable qu’un startupper sache apprendre d’un échec et le valoriser, de même qu’il doit savoir gérer intelligemment sa peur.

  • De ce point de vue, on peut s’étonner de vous voir créer une startup en France, non ?

Benjamin Böhle-Roitelet : Comme j’ai tenté de l’expliquer, je préfère le « faire » au « dire ». Peu importe que la startup soit située à l’origine en France ou ailleurs : il faut qu’elle s’attaque à un marché de grande taille, à l’échelle internationale et que celui-ci soit monétisable. Il faut « dé-linéariser » ses revenus et ses coûts et cela peut être fait n’importe où dans le monde. Nous allons rapidement organiser une première levée de fonds pour que Relief prenne de l’ampleur, sachant qu’elle ne compte à ce jour que 6 collaborateurs.

  • Peut-on en savoir plus sur Relief ?

Benjamin Böhle-Roitelet : Non. Notre stratégie marketing et communication est justement fondée sur un teasing permanent. D’un point de vue cynique, on pourrait estimer que cela est fait pour que la presse parle de nous plusieurs fois. D’un point de vue plus pragmatique, nous pensons que c’est le meilleur moyen pour que les clients viennent à nous. Les produits et services de Relief dans l’intelligence artificielle seront donc dévoilés au fur et à mesure, sur son site Internet.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

Crédit photo : © Nadia Pellefigue / 15 mai 2018

Surtout connu pour être le premier opérateur de paris en Europe, le PMU a entamé sa transformation numérique en 2014 et vient d’être élu « Service Client de l’année 2018 », après avoir été déjà récompensé en 2017. Explication.

Pour le PMU, les principaux indicateurs sont le nombre de paris et le montant total des paris. Le groupe a entamé sa transformation numérique et mis en place une nouvelle plateforme dédiée aux parieurs (celle de Dimelo) en 2014. En 2015, les déploiements étaient toujours en cours et la première année où le PMU a pu juger la pertinence de ses choix fut 2016. Réponse : « lors de l’Euro de football en 2016, nous avons constaté que les clients qui bénéficiaient de cet accompagnement via messaging pariaient davantage en volume et en valeur », explique Julien Sornique, Responsable des Projets Relation Client PMU.

L’avènement du « sans couture »

Lorsqu’il évoque « cet accompagnement », Julien Sornique parle de ce que l’on appelle désormais la relation « omni-digitale » et « sans couture ». Concrètement, il s’agit d’utiliser tous les canaux susceptibles d’être empruntés par la communauté et de faire disparaître les « cloisons » qui séparent les uns des autres. Comme le montre cette vidéo, le PMU craignait d’imposer à ses « conseillers », les principaux interlocuteurs des clients, des outils numériques trop techniques, demandant des formations lourdes. « Nos conseillers n’utilisent qu’un seul outil pour tous les modes de relation client. Nous avons conservé ce principe en leur permettant d’être plus efficaces et plus réactifs, ce qui permet au PMU d’afficher des temps de réponse d’environ 15 minutes », précise Julien Sornique.

Julien Sornique, Responsable des Projets Relation Client PMU.

Julien Sornique, Responsable des Projets Relation Client PMU.

Deux fois de suite « Service Client de l’année »

Cette démarche a permis au PMU d’être « Elu Service Client de l’année 2018 » pour la seconde année consécutive (il avait déjà été élu pour 2017).

Quelles sont les prochaines étapes pour le PMU ? « Le premier objectif est de ne rien lâcher sur l’accessibilité et la qualité de nos services. Nous finalisons notre stratégie de création de valeur, notamment dans les domaines de la rétention et du rebond commercial. Enfin, nous travaillons sur le vaste sujet des rapports collaboratifs que peuvent entretenir une entité comme le PMU et la communauté des parieurs. »

Quel est l’avis du principal fournisseur d’applicatif (la plateforme SaaS Dimelo) ? « Le digital, ce n’est qu’un moyen pour optimiser les processus métier, répond Mehdi Boukhlifa, Key Account Manager. Dans le cas du PMU, la première priorité était d’être là partout où sont les clients et quel que soit le canal utilisé. Dans ce contexte, de nombreux services des entreprises doivent être nos interlocuteurs directs, au-delà de la direction des systèmes informatiques (DSI) ou de la direction du marketing (DM). »

Mehdi Boukhlifa, Key Account Manager chez Dimelo.

Mehdi Boukhlifa, Key Account Manager chez Dimelo.

De fait, les récompenses deviennent des médias, aussi bien pour les marques lauréates que pour leurs fournisseurs.

Pascal Boiron, Digital CMO    

En 2017, Amazon a été l’entreprise qui a le plus investi en R&D au niveau mondial (22,6 milliards de dollars), tandis que son chiffre d’affaires progressait de 30% (179 Mds$, soit plus de 148 milliards d’euros) et que ses bénéfices nets se sont élevés à 3 Mds$. Ce sera l’entreprise à surveiller ce second semestre 2018 après d’excellents résultats au 1er trimestre.

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Amazon vient d’annoncer pour son 1er trimestre fiscal 2018 une croissance de 43 % de ses revenus et de 90 % de ses profits à 1,9 Mds $ . Ces dernières années, Amazon semblait être le représentant le plus discret des GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft). Ce n’est plus le cas et – au vu des sommes investies par Amazon en R&D – cela va durer quelques années. Concrètement, Amazon a consacré 22,6 Mds$ à la recherche et au développement en 2017. C’est quasiment trois fois plus que Facebook (7,8 Mds$), dont les démêlés judiciaires ont attiré la plupart des regards.

Quant aux trois autres, ils suivent Amazon, mais à bonne distance : Google avec 16,6 Mds$, Microsoft avec 12,3 et Apple avec 11,16. A eux 5, les GAFAM ont investi plus de 70 Mds$ en R&D pour la seule année 2017. La somme atteint même 84 Mds$ si l’on inclue les 13,1 Mds$ investis par Intel en R&D (Intel est 3ème du classement des investissements en R&D des entreprises américaines, établi par FactSet). A titre de comparaison, l’Europe a consacré dans le même temps environ 200 Mds (240 Mds$), investis par près de 600 entreprises.

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Amazon est ainsi devenu le numéro 1 mondial des investissements en R&D et a réalisé en juin 2017 la plus importante acquisition de son histoire en rachetant la chaîne de supermarchés bio Whole Foods Market pour 13,7 Mds$ (voir notre article), ce qui lui a permis de devenir la 6ème enseigne de grande distribution dans le monde. En France, Amazon n’a pas racheté directement une enseigne de la grande distribution, mais a passé un accord avec Monoprix pour que ses clients aient accès à une offre de produits alimentaires.

Les investissements d’Amazon en R&D concernent notamment l’utilisation de l’intelligence artificielle dans le commerce et la possibilité pour les clients de faire leurs courses sans avoir à sortir un quelconque moyen de paiement. Dans ce registre, son concurrent direct est le géant chinois Alibaba (voir notre article).

Facebook : conformité GDPR et sites de rencontres 

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Dans le même temps, Facebook a fait le buzz cette semaine avec ses fonctionnalités de site de rencontres, annoncées lors du F8, son congrès dédié aux développeurs, par son patron Mark Zuckerberg. Cette annonce s’apparente fort à l’usage d’une « poudre de Perlimpinpin », car Facebook n’a certainement pas consacré 7,8 Mds$ en 2017 pour développer un « site de rencontres », même si 10% des 2 milliards d’utilisateurs de Facebook dans le monde sont potentiellement concernés, soit 200 millions de personnes. Dans le même esprit, Facebook a annoncé qu’il devenait possible pour les utilisateurs de supprimer leur historique de navigation, de faire de la traduction instantanée et, plus généralement, d’atteindre un meilleur niveau de sécurité et de confidentialité. Il est clair que ces différentes annonces sont des réponses à « l’affaire Cambridge Analytica » mais aussi aux contraintes de protection des données liés à la mise en place du GDPR.

La Rédaction, Digital CMO 

Vainqueur en mars 2018 du Trophée « strat-up martech » du CMIT (le Club des Distecteurs Marketing et Communication de l’IT), PlayBots a été repérée pour son assistant virtuel, qui « remet de l’humain » dans les relations B to B. Entretien avec Jonathan Stock, fondateur et dirigeant de PlayBots.

Que peut apporter une startup sur le marché déjà très concurrentiel des agents conversationnels, largement occupé par les GAFAMs ?

Jonathan Stock : Les showrooms sont de plus en plus beaux, mais les retours des acheteurs montrent que l’expérience semble à la fois impersonnelle et solitaire. Dans le domaine du B to B, on peut véritablement parler d’une étape d’avant-vente, car les acheteurs se sont déplacés pour comparer les produits et obtenir des réponses. Dans les faits, ils se retrouvent devant un formulaire et c’est eux qui doivent donner des renseignements. Ils sont logiquement réticents : 81% d’entre eux ne remplissent pas lesdits formulaires. Quant à obtenir des réponses rapidement, ils ne sont pas davantage satisfaits : plus d’une entreprise sur deux prend au moins 5 jours pour répondre aux questions de ses leads. Ce contexte nous a convaincu de nous focaliser sur le segment « B to B », où l’on peut vraiment parler d’avant-vente, alors que les assistants virtuels dans le secteur B to C sont principalement dédié aux services après-vente et à l’assistance des acheteurs.

Notre préconisation et notre principe sont qu’il faut mettre en relation tous les visiteurs des showrooms vers des commerciaux dédiés. Il faut réhumaniser le B to B !

  • Quelles étaient les compétences réunies par l’équipe de base de PlayBots ?

Jonathan Stock : Pierre Clocher, notre Directeur Technique, était auparavant développeur dans le domaine de SaaS. De mon côté, j’ai une dizaine d’années d’expérience dans le domaine du jeu vidéo, avec un intérêt marqué pour l’aspect « story telling ». Nous sommes aujourd’hui une « petite » startup qui compte 5 salariés et qui vient de s’implanter au cœur de Paris, près de la station de métro Réaumur-Sébastopol. Nous savons que nous avons de grands concurrents potentiels, mais nous marquons notre différence en nous adressant en priorité aux services commerciaux des acteurs du B to B.

  • Quelle sera votre prochaine grande étape pour 2018 ?

Jonathan Stock : Ce sera de finaliser une levée de fonds d’au moins 500 K€. Cela nous permettra de recruter, notamment afin de développer tous les connecteurs nécessaires pour intégrer notre solution aux outils déjà en place, comme les CRM, les ERP, les DMP ou les messageries. Cette levée de fonds nous permettra par ailleurs d’avancer plus vite.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO