DigitalCMO

Comment mieux aligner le marketing et les ventes ? L’analyse de Michel Mariet, Directeur Marketing Partenaires EMEA d’Oracle et ancien Président du Club des Directeurs Marketing et Communication de l’IT (CMIT), en marge du BtoB Summit 2018, qui avait lieu ce 10 juillet.

  • Quelle est selon vous la principale tendance de l’année dans le marketing B to B ?

Michel Mariet : Une tendance est la volonté d’aligner le marketing et les ventes. Il est urgent de combiner « la connaissance du marché, mission du marketing, avec la connaissance du client qu’a la vente ». Le client est au centre pour l’entreprise, mais il est désormais au cœur des dispositifs pour promouvoir nos offres auprès des autres clients puisque l’adoption précède l’achat. Tout ce qui permet à ces deux entités de ne plus fonctionner en « silo » est bon à prendre, ce qui peut passer par l’organisation de rendez-vous en commun, par des KPI identiques et un meilleur partage des données client. Un autre sujet monte en puissance dans le domaine du B to B : la protection de la marque. On avait l’habitude de penser que « faire attention à la marque » était une préoccupation en B to C. On comprend aujourd’hui qu’il faut veiller à la marque dans le secteur professionnel également, en étant cohérent, en respectant ses valeurs à travers les réseaux sociaux par exemple.

  • Est-ce compatible avec le marketing automation ? Le marketing n’est-t-il pas allé trop loin dans l’automatisation ?

Michel Mariet : Non ! Non seulement le marketing B to B n’est pas allé trop loin dans l’automatisation, mais il est impératif d’aller plus loin, par exemple pour mettre en place plus rapidement des campagnes de notoriété ou adresser un segment de volume, pour mieux écouter les réseaux sociaux ou pour capter les signaux faibles. L’automatisation doit permettre d’être plus performants dans la collecte des données et la personnalisation des messages. Un cas parlant est celui de l’événementiel, qui est apprécié par les ventes et qui est fondé sur l’humain. L’automatisation n’est pas incompatible avec l’événementiel et peut  générer beaucoup de valeur dans l’avant et l’après pour le visiteur et le fournisseur.

  • Qu’attendez-vous d’un événement comme le BtoB Summit ?

Michel Mariet : Je serai présent pour au moins trois raisons. La première, c’est que « ma communauté » sera là. La seconde raison, c’est que cela me permet de m’instruire et de faire de la veille. La troisième, c’est d’accéder en quelques heures à de nombreux retours d’expérience.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

 

Le constructeur d’imprimantes Lexmark lance une nouvelle gamme avec un argumentaire fondé sur la durée de vie et la « réparabilité » des produits.

Lexmark a quitté le marché hyperconcurrentiel des imprimantes jet d’encre voici plusieurs années, pour adopter un positionnement très axé sur les entreprises. Ce mois de juin 2018, il conforte cette stratégie en lançant une gamme d’imprimantes conçues selon la nouvelle règle de Lexmark : le « durability by design ».

« Ce n’est pas un artifice saisonnier destiné à augmenter les ventes, mais une stratégie à long terme, qui a des conséquences directes sur les nouvelles et futures générations d’imprimantes Lexmark, explique Etienne Maraval, Directeur Marketing et Communication de Lexmark France*. Entre autres exemples, nous avons décidé de revenir à des châssis en métal, sachant que l’acier est plus résistant et nous permet d’améliorer notre bilan carbone, nous avons opté pour des composants plus robustes, pour un nouveau conditionnement des consommables, cartouches, toners et autres, pour des processeurs plus puissants et nous avons mis en place plusieurs capteurs afin de pouvoir proposer des services de maintenance prédicitifs. »

Les cartouches des nouvelles machines sont recyclables et peuvent imprimer jusqu’à 55 000 pages, selon Lexmark. « Cela représente 110 ramettes de papier, précise Etienne Maraval. Par ailleurs, nous avons voulu aller plus loin dans le reconditionnement des cartouches, sachant que 40% d’entre elles le sont déjà en France. »

Quel impact sur les prix ?

Print-Lex

« Nous ne voulons pas être les moins chers à l’achat, répond Etienne Maraval. Bien sûr, nous ne souhaitons pas afficher des prix qui nous mettent en dehors du marché, mais le véritable argument – désormais bien compris par les entreprises – est le coût d’utilisation et le coût total de possession. »

Les 11 séries d’imprimantes laser lancées par Lexmark ont donc un « indice de réparabilité » élevé, ce qui devrait permettre aux machines à venir d’être bien notées sur l’étiquette qui devrait être apposée sur les produits électroniques et électroménagers à partir du 1er janvier 2020 (sur un modèle comparable à celui de la consommation d’énergie). « Les demandes d’extension de la durée des contrats de maintenance de nos imprimantes sont une formidable publicité », conclut Etienne Maraval.

Pascal Boiron, Digital CMO

*Etienne Maraval est par ailleurs administrateur et vice-Président du Club des Directeurs Marketing et Communication de l’IT (CMIT).

Les évaluations et les tests sont de plus en plus souvent utilisés pour construire un échange personnalisé avec les clients et prospects, tant et si bien qu’ils tendent à devenir des médias stratégiques. L’exemple de Marketo illustre bien cette tendance.

L’intitulé est clair : « évaluation de la maturité marketing ». Sur cette base, Marketo propose une évaluation gratuite des politiques marketing engagées. Après avoir répondu à une série de questions (plus de 30), le prospect ou le client reçoit un « rapport » de près de 40 pages dans lequel ses « priorités » sont mises en avant. Voici quelques années encore, le terme « manquements » aurait pu être utilisé, mais il est aujourd’hui banni. Comme l’indique Marketo en préambule de son évaluation, « 79% des personnes interrogées prennent uniquement en compte les marques qui font preuve de compréhension et de respect » (dixit l’enquête de Wunderman).

Concrètement, la série de questions avancées par Marketo concerne aussi bien le positionnement marketing global de l’entreprise que le niveau d’engagement des clients, la fonçon dont les leads sont gérés, l’alignement (souhaité) entre les ventes et le marketing ou encore les indicateurs qui permettent de « mesurer » l’efficacité du marketing.

Evaluations : une tendance lourde

Le cas de Marketo n’est pas isolé. Il reflète une tendance lourde de la communication : les évaluations et les tests priment désormais sur les canaux d’information traditionnels. Pourquoi ? La principale raison évoquée par Marketo est l’un des résultats d’une étude du cabinet d’études Forester : 64 des acheteurs estiment que l’expérience client est plus importante que le prix. Dans ce contexte, l’expérience client n’est jamais mieux prise en compte que dans le cadre d’une évaluation, par définition personnalisée.

Pascal Boiron, Digital CMO

OpinionWay avait annoncé en avril 2018 que la smartdata devenait une priorité et que l’institut créait un pôle dédié. Il va plus loin cette fin mai en annonçant 3 nouveaux partenariats, avec Crowdtech, Clustaar et MindlytiX.

logo-opinionway29

OpinionWay et Crowdtech avaient signé début 2018 un contrat d’exclusivité qui faisait d’OpinionWay le seul distributeur des solutions complètes de communautés permanentes de Crowtech sur le territoire français (et en Afrique francophone). Les deux entreprises viennent de passer une nouvelle vitesse en annonçant un partenariat qui permet à OpinionWay de « de proposer à ses clients des plateformes communautaires premium à un coût très compétitif » (il faut comprendre « à un coût très compétitif ».

La deuxième brique concerne l’intelligence artificielle et les chatbots. Dans ce domaine, OpinionWay a mis en place un partenariat avec Clustaar, qui fait figure de pionnier dans les solutions de « search » et qui permet à OpinionWay d’élargir son champ d’interrogation des consommateurs, notamment vers les cibles les plus jeunes. De fait, OpinionWay va utiliser les interfaces conversationnelles de Clustaar, fondées sur l’intelligence artificielle et les chatbots.

Enfin, OpinionWay annonce un troisième partenariat, avec MindlytiX. Cette startup créée au printemps 2015 a développé une plateforme dédiée à la connaissance et au ciblage du consommateur en temps réel, ce qui signifie que « OpinionWay peut désormais cibler des millions de consommateurs et les interroger au moment le plus opportun, sans passer par un panel ».

Fondé voici moins de 20 ans, OpinionWay veut s’appuyer sur ces trois nouveaux partenariats pour faire la démonstration de l’avance de l’entreprise dans les domaines de l’innovation pour les études d’opinion ou marketing.

La Rédaction, Digital CMO

Le groupe Etchart est un acteur économique du Grand Sud Ouest, avec 270 millions d’euros de CA et plus de 1 100 employés. Pour ce groupe qui intervient dans la construction, l’énergie, les eaux et bien d’autres secteurs, les Jeux Olympiques 2024 sont une opportunité exceptionnelle et un prétexte idéal pour accélérer sa transformation numérique. Maureen DEHAENE (Leader Santé & Développement), Vanessa Garat et Marie Catteau (Communication) nous détaille les ambitions du groupe.

Digitalcmo – Aujourd’hui, comment le groupe Etchart exploite les outils numériques innovants ?

Marie Catteau – Prenons l’exemple d’Etchart Construction, activité historique du groupe. Aujourd’hui, l’entreprise ne fait pas que construire : nous accompagnons nos clients dans leurs projets. Nous travaillons notamment en amont avec nos partenaires pour les aider dans la construction de leur projet futur. Et aujourd’hui, l’innovation et en particulier la réalité virtuelle et augmentée nous aide en cela. Auparavant, les clients n’arrivaient pas à lire un plan en 2 dimensions. La projection de plan via des lunettes 360° offre beaucoup plus de perspectives, de compréhension chez nos partenaires.

Maureen DEHAENESur ce type de projet, le pôle santé est précurseur chez nous. Nous avons notamment proposé la visite d’une clinique via une expérience immersive en 3 dimensions. Sur un salon santé, nous avons également mis en place une expérience en réalité virtuelle : nous proposions aux visiteurs la visite d’une clinique en cours de restructuration sur La Rochelle.

Marie Catteau – Mais il ne faut pas oublier que la vocation première des outils de réalité augmentée et virtuelle est d’être utilisés par les équipes opérationnelles : aujourd’hui, cela aide énormément nos conducteurs de travaux et chefs de chantier à être en phase entre ce qui est numérisé et ce qui est sur le terrain.

Digitalcmo – En termes d’innovation toujours, comment se situe le groupe par rapport à la concurrence ?

Vanessa Garat Les groupes plus importants ont des pôles R&D dédiés. Nous, nous sommes en train de nous structurer et nous sommes en train de créer des équipes dédiées à la transformation numérique. Mais dans l’ensemble, par rapport à la concurrence, nous sommes à la page. Nous avons un BIM (Building Information Modeling) manager en interne par exemple : son objectif est de déployer ces nouvelles technologies sur toutes les filiales du groupe. A terme nous souhaiterions voir étoffer cette équipe.

Digitalcmo – Paris a obtenu l’an dernier l’organisation des Jeux Olympiques 2024. Quels impacts et quels enjeux ont les JO sur un groupe comme le groupe Etchart ?

Vanessa Garat D’abord, il y a un village olympique et des infrastructures à construire : il y aura naturellement des appels d’offres auxquels nous pourrions éventuellement répondre ? pour l’instant il est encore un peu tôt pour se prononcer. Il faut savoir qu’aujourd’hui, le groupe Etchart se positionne sur plusieurs activités au-delà même de la construction/réhabilitation (le génie thermique et climatique, génie civil et maritime, les réseaux souterrains, le traitement et l’exploitation de l’eau, ….) et peut donc intervenir sur de nombreux projets liés aux JO. C’est aussi une belle opportunité pour nous de passer d’acteur local à acteur national : un bon moyen de se faire connaitre au-delà de notre région historique d’activités. Enfin, il ne faut pas oublier que Biarritz pourrait potentiellement être la ville hôte des épreuves de surf.

Digitalcmo – Plus spécifiquement, dans le cadre de l’appel à projets Smart Paris 2024, le groupe Etchart a apporté plusieurs idées innovantes. Quel était l’objectif ?

Vanessa Garat Nous souhaitons montrer qu’aujourd’hui l’innovation est une part de plus en plus importante de la construction et que l’innovation fait partie de l’ADN du groupe Etchart. En travaillant sur ces projets, notre objectif est également de faire travailler ensemble les différentes filiales et de les faire adhérer à cette volonté du groupe de participer activement aux JO.

Digitalcmo – Parmi les 3 projets présentés, il y a la JO Box. Pouvez-vous nous en dire davantage sur cet ouvrage que vous avez modélisé ?

Maureen DEHAENE Nous avons imaginé un ouvrage transparent permettant de proposer au spectateur une expérience immersive à 360°, que ce soit au niveau du son, de l’image, de la température ou encore avec des sensations de mouvement. Dans la Box, le fan pourrait suivre en direct et en différé les épreuves sportives, en vivant au plus près du réel l’expérience de l’athlète. L’objectif serait de placer cette Box à proximité des sites olympiques, dans les fan-zones, dans les rues voire même directement dans les enceintes sportives. Nous intégrerions donc de la réalité virtuelle à des ouvrages architecturaux innovants, transportables et spécialement conçus pour l’événement.

Le projet peut paraitre très ambitieux, étant donnée la maturité actuelle de la technologie en réalité virtuelle. Mais ce type de travaux collectifs nous permet d’avancer sur l’intégration de l’innovation à la stratégie du groupe.

 

 

Le numéro 1 mondial de la grande distribution est prêt à investir plus de 12 milliards de dollars (près de 10 Mds€) pour prendre une part majoritaire dans le site de e-commerce indien Flipkart. Pourquoi ?

Parce que Walmart sait que son leadership sur la grande distribution n’est pas éternel. Bien sûr, le n°1 mondial pourrait se rassurer en se rappelant que son chiffre d’affaires (près de 486 milliards de dollars en 2016) est plus de quatre fois supérieur à celui de ses deux poursuivants (Costco Wholesale et The Kroger font chacun moins de 120 milliards $). S’il veut s’inquiéter, il notera que sur les 10 premières enseignes du classement de 2001, 6 ont été « éjectées » (le Français Carrefour, n°2 en 2001, n’était plus que 9ème en 2016, voir notre article). Parmi les « nouveaux entrants » du Top 10, on remarque notamment la présence d’Amazon, désormais 6ème enseigne au niveau mondial, devant Carrefour.

Dans les faits, Walmart débourse ces 12 milliards de dollars (pour devenir l’actionnaire majoritaire, mais pas le seul) pour contrer l’offensive d’Amazon, dont la présence à l’international est supérieure à celle de Walmart, très bien implanté aux Etats-Unis).

La stratégie de Walmart est également expliquée par l’analyse du potentiel de développement des marchés. Celui de l’Inde est à l’aune de ses 1,3 milliard d’habitants (20 fois la France). Selon la banque Morgan Stanley, le marché indien devrait peser plus de 200 milliards de dollars d’ici 2028. Cela mérite d’investir 12 Mds$. Il faut rappeler que Walmart a d’ores et déjà 21 points de vente en Inde (Flipkart ne fairt « que » du e-commerce, mais sa part de marché serait supérieure à 40%, tandis que Walmart s’est lancé dans le e-commerce voici 18 ans, sans rencontrer le succès escompté).

De son côté, Amazon se focalise en ce moment sur la « vieille Europe », notamment en passant un accord avec Monoprix (là encore, voir notre article).

Pascal Boiron, Digital CMO

Selon l’analyse du cabinet Deloitte, l’alliance entre Monoprix et Amazon n’est que le début du grand bouleversement du « phygital », mélange de commerce physique et de commerce électronique. Entretien avec Jean-Marc Liduena, Associé du cabinet Deloitte, Responsable des secteurs Consommation et Distribution.

  • Le partenariat entre Monoprix* et Amazon est-il réellement un bouleversement ?

Jean-Marc Liduena : C’est un véritable marqueur pour la grande distribution française, car c’est l’exemple le plus important de la montée en puissance du modèle « phygital ». Ce n’est pas la première fois qu’une enseigne française noue un partenariat avec un « pure player » du e-commerce, mais c’est la première fois que cela se passe en France, tout d’abord en région parisienne, puis si cela se révèle efficace, dans les plusieurs centaines de magasins que détient l’enseigne dans les grandes et moyennes villes de l’Hexagone. Il s’agit bien d’une « disruption » – pour utiliser un mot en vogue – car cela permet à Monoprix d’aller plus loin qu’aucune enseigne de grande distribution n’était allée en France dans le e-commerce, avec l’efficacité Amazon sur la logistique dite du « dernier kilomètre ». C’est également une aubaine pour Amazon, car cela lui permet de disposer enfin d’une offre dans l’alimentaire en France, mais aussi du savoir-faire de Monoprix en matière de « picking ». Aux Etats-Unis, Amazon avait pris d’initiative de racheter pour près de 14 milliards de dollars l’enseigne sur grandes surfaces Whole Foods, spécialisée dans le bio, l’été dernier. Amazon est désormais le 6ème acteur mondial de la grande distribution, devant Carrefour (ndlr : Amazon réalise plus de 10 milliards de dollars de chiffre d’affaires de plus que Carrefour, sans tenir compte des 15,7 milliards $ de Whole Foods, qui n’est présent qu’aux Etats-Unis, comme le montre l’étude Deloitte sur le Top 250 de la grande distribution mondiale).

  • Selon vous, il faut donc s’attendre à une multiplication de type d’alliances, fondées sur l’association du commerce physique et du commerce électronique, le « phygital » ?

Jean-Marc Liduena : Oui, c’est certain ! En France, la grande distribution à besoin de renouer avec une croissance importante, ce qui n’est plus le cas depuis plus de 15 ans. Elle a réussi à maintenir un niveau de marge plus élevé que les enseignes des autres pays occidentaux, soit près de 4,5% (ndlr : plus de 6% dans le cas de Monoprix). Cela étant dit, la grande distribution française ne cesse de reculer. En 2001, le groupe Carrefour était encore le deuxième au niveau mondial. En 2017, Carrefour n’est qu’en neuvième place, et c’est la première enseigne française présente dans notre Top 250 dans la grande distribution. Si l’on y regarde bien, il ne s’est rien passé de majeur depuis 2004 et l’apparition en France des « drives » (ndlr : les drives n’ont représentés que 6% des ventes en 2017 dans l’Hexagone).

  • En faisant alliance avec les géants de l’Internet, dont Amazon et les autres GAFAM (ndlr : Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft), la grande distribution française ne risque-t-elle pas d’être la grande perdante de cette évolution ?

Jean-Marc Liduena : Non. Pourquoi ? Parce que du point de des GAFAM, il n’y a que trois options : construire à partir de rien, acheter ou s’associer. En France, les deux premières solutions ne pouvaient pas être mises en place, car il est illusoire de construire un réseau de grandes surfaces à partir de rien et que les prix exigés pour des rachats sont trop élevés. L’alliance semble donc être la meilleure solution. Dans le cas précis de Monoprix et d’Amazon, les deux parties semblent gagnantes pour l’instant. Pour Amazon, c’est la perspective de mieux valoriser son service « Prime », de mieux mettre en évidence son savoir faire sur la gestion – comme je le disais – du « dernier kilomètre » et de proposer des produits alimentaires. Pour Monoprix, c’est l’assurance de raccourcir sa « courbe d’apprentissage » dans le domaine des données, mais aussi de se familiariser avec l’interface voix d’Amazon, Alexa, dont le succès aux Etats-Unis est indéniable.

  • Les supermarchés et les hypermarchés ne risquent-ils pas de devenir les « showrooms » des grands du commerce électronique ?

Jean-Marc Liduena : Ce n’est pas l’hypothèse retenue en ce moment, car il sera impossible de dupliquer dans la distribution alimentaire ce qui s’est effectivement passé dans le non-alimentaire. Il y a deux raisons principales pour le phénomène dit du « showrooming » impacte peu la grande distribution alimentaire. La première est qui si vous trouvez dans le magasin un fruit ou un légume beau et qu’il vous semble « à point » pour être consommé, vous n’allez pas attendre de rentrez chez vous pour le commander et prendre le risque qu’on vous livre un produit très différent. La seconde est liée au fait que la génération dite des « milleniums » est en passe de devenir la principale clientèle de la grande distribution. Comme le montre notre étude sur la santé et le bien être (ndlr : disponible uniquement en anglais), ils sont très attachés aux labels « bio », aux circuits courts, au développement durable et, au final, à l’urgence de consommer « local ». La grande distribution est en train de prendre ce virage. Enfin, il faut rappeler le rôle essentiel des startups dans la montée en puissance de que l’on appelle la « food tech ». En France, entre 400 et 500 jeunes entreprises innovantes planchent sur le sujet. Elles trouvent avec Amazon et Monoprix des alliés et des clients très influents.

Pascal Boiron, Digital CMO

* Créé en 1932, Monoprix est une filiale du Groupe Casino à 100% depuis 2013.

Après avoir exercé pendant plus de 17 ans différentes fonctions clefs au sein du numérique français : Déléguée Générale de l’IAB France (Interactive Advertising Bureau), Directrice Marketing, Communication et Développement au sein de régies on-line, puis directrice prospective et transformation digitale à l’UDA (Union Des Annonceurs), Claudie Voland-Rivet a décidé de se lancer  dans l’entreprenariat et a fondé, en mars 2017, son propre cabinet de conseil, qui va du e-marketing à la transformation numérique des organisations, en passant par les études et la data. Lors du Printemps des Etudes 2018, le 5 avril, elle animera une table ronde sur l’usage des études dans le domaine des ressources humaines.

  • Un nombre croissant d’acteurs économiques propose des études. Les instituts spécialisés doivent-ils craindre des nouveaux concurrents potentiels ?

Claudie Voland-Rivet : Les instituts d’études n’ont pas à craindre l’arrivée de nouveaux concurrents : ils sont déjà là, que ce soient les GAFAM ou les grandes entreprises du conseil. Les instituts ont pour la plupart déjà réagi et se sont « réinventés », en faisant évoluer leur modèle économique, en se regroupant, en travaillant davantage avec des startups, en collaborant avec les nouveaux entrants pour ne pas les positionner comme des concurrents directs… Au final, tous les intervenants du marché des études ont changé de périmètre, sans que cela appauvrisse le marché.

  • Ces évolutions ont-elles conduit les instituts d’études à renouveler fortement leurs équipes ?

Claudie Voland-Rivet : Les équipes ont effectivement été nettement rajeunies, surtout pour intégrer les compétences numériques des générations dites « digital natives ». Cela étant dit, la tendance forte de ces derniers mois est de ne pas aller trop loin dans ce renouvellement et de conserver une diversité et une mixité importante, à la fois au niveau des profils et des âges. On constate que les équipes composées en quasi-totalité de personnes aux compétences tournées vers le numérique ne sont pas les plus performantes. On ne devient pas un bon acteur du marché des études uniquement en réunissant des « data scientists », quel que soit leur talent !

  • Le 5 avril 2018, dans le cadre du Printemps des Etudes, vous allez animer une table ronde sur l’utilisation des enquêtes dans le domaines des ressources humaines : les services RH ont-ils besoin d’études ?

Claudie Voland-Rivet : Ils en ont d’autant plus besoin dans un contexte de transformation numérique des entreprises. Les retours d’expérience que nous allons présenter lors de cette table ronde vont montrer la nécessité d’anticiper les changements, quel que soit le secteur d’activité. Nous entendrons notamment les témoignages du Groupe Tremco-Illbruck, d’Harris Interactive, du Groupe FDJ… Ces différents exemples sont autant de preuves de la nécessité pour les entreprises de disposer d’indicateurs qui leur permettent de veiller à la symétrie des ascensions entre les clients et les collaborateurs.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

La durée moyenne d’un parcours d’achat cuisine est de 40 jours (source : Novascope Cuisine) et la fréquence de renouvellement de l’équipement des foyers français est de 23 ans. Toute opportunité non-exploitée est donc perdue pour longtemps ! L’analyse de l’institut d’études Moaï, via son Directeur Innovation & Data, Hervé Bonnet, en amont de son intervention lors du Printemps des Etudes, début avril à Paris.

L’institut d’études MOAÏ et un cuisiniste se sont associés pour lancer une approche innovante dans l’analyse des parcours d’achat.

La première démarche a été de construire un “Data Lake” regroupant l’ensemble des données “on” et “off” line disponibles : les données du CRM, de la GRC (téléphone et mail), du chat, des fréquentations du site… Les analytics ont ensuite été stockés dans un seul et unique entrepôt de données.

La construction d’un identifiant unique permettant de connecter toutes ces données était une condition préalable et pour ce faire, nous avons travaillé en partenariat avec Advalo (start’up rennaise).

Avec ce corpus de données, MOAÏ a ensuite travaillé avec des méthodes de machine learning et modélisé les parcours d’achat en 2 temps :

–        1 – Clustering (k means) des prospects porteurs de projets pour les catégoriser selon leur comportement omni canal qui a permis d’identifier 5 persona.

–        2 – Déploiement (random forest) de cette segmentation sur l’ensemble des prospects dès leur premier contact et calcul d’un score prévisionnel d’appétence à l’établissement d’un devis.

Les résultats du modèle sont probants : ils témoignent d’une stratégie omnicanale mise en œuvre par les prospects très segmentante et le prévisionnel des volumes et montants des devis sont précis à 2%.

Dans une logique DMP, l’affectation des prospects aux personae est implémentée dans le système d’information du cuisiniste, permettant ainsi d’adapter les messages marketing selon les profils et de privilégier les prospects à forte probabilité de valeur ajoutée.

Aujourd’hui, il reste à optimiser la transformation du devis, sous réserve de pouvoir intégrer une variable exogène significative : la pression commerciale concurrente.

Hervé Bonnet, Directeur Innovation & Data de Moaï Institut d’études

60 millions de dollars ! La startup française frappe fort. Positionnée sur le marché de la mise en relation entre les entreprises et des experts, elle prévoit de réaliser cette levée de fonds record (en France) via une crypto monnaie.

Logo-Talao

Token, ICO, Ethereum : ces concepts ne vous disent pas grand-chose ? Rassurez-vous, si vous êtes familiarisés avec les notions de blockchains, de bitcoins et de crypto monnaies, cela ne sera pas difficile à comprendre.

En résumé, Talao est une startup française qui va lancer en juin 2018 la plus importante levée de fonds en crypto monnaie, ou ICO – pour « Initial Coin Offering » – qui ait jamais été menée en France : 60 M$ (soit près de 50 millions d’euros), et cela en deux « tours de table » : le premier aura lieu en juin 2018, le second en 2020 (le mois n’est pas encore précisé).

Que fait Talao ? La jeune entreprise (elle a déjà trois ans) met en relation des entreprises et des experts mandatés pour une « mission ». A première vue, cela ne semble pas très original. Ce qui l’est plus, c’est le modèle économique de Talao. « La première originalité, c’est que nous ne prenons pas de commission sur les rétributions des experts que nous mettons en relation avec les entreprises, explique Nicolas Muller, CEO de Talao, entreprise qu’il a fondée avec Thierry Thevenet et Denis Lafont-Trévisan en 2015. Notre second point de différenciation, c’est la maîtrise de la e-réputation : pour les experts, c’est un actif très important et nous voulons qu’ils en soient à nouveaux « propriétaires », sachant que leur sort professionnel dépendait en grande partie de ce que les clients disaient d’eux. Troisième point : nous souhaitons que les experts aient la possibilité d’influer sur la gouvernance des plateformes qui décident de leur sort et qu’ils puissent proposer eux-mêmes les niveaux de rémunération qui leur paraissent justifiés ! ».

De 50 000 à 5 millions d’experts d’ici 2023

Talao prévoit de passer d’un « panel » de 50 000 experts (chiffre actuel) à 5 millions d’ici 5 ans. Pour cela, l’entreprise compte notamment sur la valorisation des ses « tokens », et donc sur leur attractivité. « Nous nous sommes donnés 18 mois pour devenir les leader mondiaux dans 10 domaines d’expertise, contre un seul aujourd’hui : l’aéronautique et la défense », précise Nicolas Muller. De fait, l’entreprise est née à Toulouse et a d’abord développé des compétences présentes en force sur ce territoire. Talao compte également se développer rapidement en Asie, très demandeuse d’expertise. La levée de fonds (ICO) va également lui permettre de renforcer son équipe, qui devrait passer de deux à 60 personnes d’ici fin 2020.

Pascal Boiron, Digital CMO