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SNCF multiplie les annonces d’innovations numériques et se positionne comme une « data company ». Entretien avec David Leborgne, Chief Digital Officer de l’entreprise.

  • SNCF a multiplié les annonces dans le domaine du numérique le 29 août dernier : est-ce un nouveau positionnement ?

David Leborgne : L’adjectif « nouveau » n’est pas vraiment adapté car SNCF s’intéresse au numérique et s’implique dans cet écosystème depuis près de 10 ans. Le rythme des innovations s’accélère logiquement, mais l’objectif reste le même : devenir une « data company ». Cela nous a par exemple amené à travailler avec 350 startups depuis 2010, dont certaines ont été créées par des collaborateurs de SNCF, comme Ermeo, spécialisée dans la maintenance prédictive. Les vocations des innovations annoncées dans le domaine du numérique sont claires : améliorer l’expérience des clients, les conditions de travail des 270 000 salariés de l’entreprise et renforcer la sécurité du réseau.

  • Sur ces trois points, SNCF n’a pas été exemplaire cet été 2018…

David Leborgne : Nous ne nions pas que nous ayons des progrès à faire, mais nous ne voulons pas que l’on oublie ceux déjà réalisés. Ce n’est pas par hasard que SNCF est le 1er site français dans le secteur du transport, en nombre de téléchargements : 10 millions en 2017 ! Sans oublier que nous enregistrons 37 millions de connexions par an, que nous nous adressons à un sixième de la population de l’Hexagone et que 600 000 personnes ont d’ores et déjà accepté d’être géo localisées pour que nous leur proposions les meilleures solutions pour leur trajet. Il y a eu beaucoup de craintes dans les entreprises avec la mise en place du RGPD. Nous n’avions pas peur parce que nous avons la confiance des clients : nous n’utilisons pas les données pour les abreuver de publicités, mais pour diffuser des informations.

  • SNCF peut-elle se présenter comme une entreprise à la pointe du progrès ?

David Leborgne : Ce n’est pas parce que l’entreprise a plus de 80 ans et qu’elle gère plus de 3 000 gares qu’elle n’est pas à la pointe du progrès. Rappelons, par exemple, que 4% des entreprises françaises ont lancé des projets dans le domaine de l’intelligence artificielle : SNCF en fait partie. Nous avons par ailleurs créé une école du numérique en interne afin de permettre aux collaborateurs de SNCF qui s’intéressent aux sujets du digital de se former. Nous avons dans ce but passé des partenariats avec des grandes écoles et plus de 4 000 personnes sont potentiellement concernées. Autre exemple : la connectivité sur nos lignes ne cesse de progresser. La 4G est disponible sur 90% d’entre elles en Ile-de-France et toutes les lignes seront couvertes en 2020. SNCF va également expérimenter à partir d’octobre un système qui permettra aux voyageurs de passer les portiques avec leurs smartphones, même s’ils sont éteints, grâce à la technologie NFC. En résumé, les annonces sont très nombreuses et le rythme va encore s’accélérer : SNCF a inauguré fin août sa 5ème  « maison du digital » (ndlr : le 5ème centre 574, après ceux de Toulouse, Nantes, Lyon et Saint-Denis, sachant que 574 km/h est le record de vitesse d’un train de SNCF). Ensemble, les 5 centres 574 réunissent plus de 600 personnes.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

Quelle est la stratégie d’Oracle dans le domaine du « martech » ? Les réponses de Roland Katchakian, expert du parcours client chez Oracle France.

  • Quel peut être l’apport d’Oracle dans le domaine du marketing digital (martech) ?

Roland Koltchakian : Nous portons la conviction qu’il faut avoir une vision globale du parcours des clients. Cet objectif peut être atteint grâce aux solutions intégrées proposées par Oracle – comme Infinity – ou par des choix de type « best of breed », qui conduisent l’utilisateur à sélectionner des applications pour chacun des usages. Oracle est présent dans tous les cas, mais nous savons que la concurrence est forte sur le marché des « martech », car on y compte près de 2 500 éditeurs. Concrètement, l’apport d’Oracle est lié à sa capacité à collecter des donnée – plus de 5 milliards à ce jour – et à leur donner du sens grâce aux technologies de l’intelligence artificielle.

  • L’intelligence artificielle est désormais omniprésente dans les martech : quels sont les principaux conseils issus des retours d’expérience des utilisateurs ?

Roland Koltchakian : Notre plateforme nous permet de réunir un grand nombre d’expériences. Personnellement, j’attache une attention particulière aux actions qui concernent la fidélisation des clients. Pourquoi ? La première raison est qu’il faut investir 7 fois plus pour acquérir un nouveau client que pour fidéliser un client existant, or l’acquisition prime pour la majorité des marques. Ma première préconisation est qu’il faut s’investir davantage dans la fidélisation. Autre enseignement marquant : la survivance des « silos ». Malgré les efforts des marques, le parcours du client est « éclaté » entre les différents modes d’achat : boutique, drive, e-commerce… Ce cloisonnement est fondé sur l’organisation du vendeur, pas sur le parcours de l’acheteur. Notre réponse consiste à agréger en temps réel toutes les données, captées par des services différents. L’intelligence artificielle a pour vocation de simplifier les process, pas de les complexifier.

  • Oracle n’est pas identifié comme l’un des grands acteurs de l’intelligence artificielle : dans quels services et pour quels produits contrez-vous vos efforts dans ce domaine ?

Roland Koltchakian : L’intelligence artificielle ne doit pas devenir un silo de plus ! C’est vrai pour nous comme pour les entreprises utilisatrices. Concrètement, cela signifie qu’Oracle n’a pas une application dédiée à l’intelligence artificielle, tandis que les autres feraient l’impasse sur cette technologie. Concrètement, l’IA doit être présente dans toutes les applications, ce qui est le cas chez Oracle. Nous portons également la conviction que l’intelligence artificielle ne doit plus être assimilée à une activité d’anticipation et de R&D. Il s’agit d’une technologie efficace pour tous les « opérationnels » dans les entreprises, et qui est opérationnelle dès maintenant, depuis les programmes de personnalisation jusqu’aux chatbots dits « intelligents ». Le véritable objectif est de gagner en agilité.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

Comment mieux aligner le marketing et les ventes ? L’analyse de Michel Mariet, Directeur Marketing Partenaires EMEA d’Oracle et ancien Président du Club des Directeurs Marketing et Communication de l’IT (CMIT), en marge du BtoB Summit 2018, qui avait lieu ce 10 juillet.

  • Quelle est selon vous la principale tendance de l’année dans le marketing B to B ?

Michel Mariet : Une tendance est la volonté d’aligner le marketing et les ventes. Il est urgent de combiner « la connaissance du marché, mission du marketing, avec la connaissance du client qu’a la vente ». Le client est au centre pour l’entreprise, mais il est désormais au cœur des dispositifs pour promouvoir nos offres auprès des autres clients puisque l’adoption précède l’achat. Tout ce qui permet à ces deux entités de ne plus fonctionner en « silo » est bon à prendre, ce qui peut passer par l’organisation de rendez-vous en commun, par des KPI identiques et un meilleur partage des données client. Un autre sujet monte en puissance dans le domaine du B to B : la protection de la marque. On avait l’habitude de penser que « faire attention à la marque » était une préoccupation en B to C. On comprend aujourd’hui qu’il faut veiller à la marque dans le secteur professionnel également, en étant cohérent, en respectant ses valeurs à travers les réseaux sociaux par exemple.

  • Est-ce compatible avec le marketing automation ? Le marketing n’est-t-il pas allé trop loin dans l’automatisation ?

Michel Mariet : Non ! Non seulement le marketing B to B n’est pas allé trop loin dans l’automatisation, mais il est impératif d’aller plus loin, par exemple pour mettre en place plus rapidement des campagnes de notoriété ou adresser un segment de volume, pour mieux écouter les réseaux sociaux ou pour capter les signaux faibles. L’automatisation doit permettre d’être plus performants dans la collecte des données et la personnalisation des messages. Un cas parlant est celui de l’événementiel, qui est apprécié par les ventes et qui est fondé sur l’humain. L’automatisation n’est pas incompatible avec l’événementiel et peut  générer beaucoup de valeur dans l’avant et l’après pour le visiteur et le fournisseur.

  • Qu’attendez-vous d’un événement comme le BtoB Summit ?

Michel Mariet : Je serai présent pour au moins trois raisons. La première, c’est que « ma communauté » sera là. La seconde raison, c’est que cela me permet de m’instruire et de faire de la veille. La troisième, c’est d’accéder en quelques heures à de nombreux retours d’expérience.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO

 

Le constructeur d’imprimantes Lexmark lance une nouvelle gamme avec un argumentaire fondé sur la durée de vie et la « réparabilité » des produits.

Lexmark a quitté le marché hyperconcurrentiel des imprimantes jet d’encre voici plusieurs années, pour adopter un positionnement très axé sur les entreprises. Ce mois de juin 2018, il conforte cette stratégie en lançant une gamme d’imprimantes conçues selon la nouvelle règle de Lexmark : le « durability by design ».

« Ce n’est pas un artifice saisonnier destiné à augmenter les ventes, mais une stratégie à long terme, qui a des conséquences directes sur les nouvelles et futures générations d’imprimantes Lexmark, explique Etienne Maraval, Directeur Marketing et Communication de Lexmark France*. Entre autres exemples, nous avons décidé de revenir à des châssis en métal, sachant que l’acier est plus résistant et nous permet d’améliorer notre bilan carbone, nous avons opté pour des composants plus robustes, pour un nouveau conditionnement des consommables, cartouches, toners et autres, pour des processeurs plus puissants et nous avons mis en place plusieurs capteurs afin de pouvoir proposer des services de maintenance prédicitifs. »

Les cartouches des nouvelles machines sont recyclables et peuvent imprimer jusqu’à 55 000 pages, selon Lexmark. « Cela représente 110 ramettes de papier, précise Etienne Maraval. Par ailleurs, nous avons voulu aller plus loin dans le reconditionnement des cartouches, sachant que 40% d’entre elles le sont déjà en France. »

Quel impact sur les prix ?

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« Nous ne voulons pas être les moins chers à l’achat, répond Etienne Maraval. Bien sûr, nous ne souhaitons pas afficher des prix qui nous mettent en dehors du marché, mais le véritable argument – désormais bien compris par les entreprises – est le coût d’utilisation et le coût total de possession. »

Les 11 séries d’imprimantes laser lancées par Lexmark ont donc un « indice de réparabilité » élevé, ce qui devrait permettre aux machines à venir d’être bien notées sur l’étiquette qui devrait être apposée sur les produits électroniques et électroménagers à partir du 1er janvier 2020 (sur un modèle comparable à celui de la consommation d’énergie). « Les demandes d’extension de la durée des contrats de maintenance de nos imprimantes sont une formidable publicité », conclut Etienne Maraval.

Pascal Boiron, Digital CMO

*Etienne Maraval est par ailleurs administrateur et vice-Président du Club des Directeurs Marketing et Communication de l’IT (CMIT).

Les évaluations et les tests sont de plus en plus souvent utilisés pour construire un échange personnalisé avec les clients et prospects, tant et si bien qu’ils tendent à devenir des médias stratégiques. L’exemple de Marketo illustre bien cette tendance.

L’intitulé est clair : « évaluation de la maturité marketing ». Sur cette base, Marketo propose une évaluation gratuite des politiques marketing engagées. Après avoir répondu à une série de questions (plus de 30), le prospect ou le client reçoit un « rapport » de près de 40 pages dans lequel ses « priorités » sont mises en avant. Voici quelques années encore, le terme « manquements » aurait pu être utilisé, mais il est aujourd’hui banni. Comme l’indique Marketo en préambule de son évaluation, « 79% des personnes interrogées prennent uniquement en compte les marques qui font preuve de compréhension et de respect » (dixit l’enquête de Wunderman).

Concrètement, la série de questions avancées par Marketo concerne aussi bien le positionnement marketing global de l’entreprise que le niveau d’engagement des clients, la fonçon dont les leads sont gérés, l’alignement (souhaité) entre les ventes et le marketing ou encore les indicateurs qui permettent de « mesurer » l’efficacité du marketing.

Evaluations : une tendance lourde

Le cas de Marketo n’est pas isolé. Il reflète une tendance lourde de la communication : les évaluations et les tests priment désormais sur les canaux d’information traditionnels. Pourquoi ? La principale raison évoquée par Marketo est l’un des résultats d’une étude du cabinet d’études Forester : 64 des acheteurs estiment que l’expérience client est plus importante que le prix. Dans ce contexte, l’expérience client n’est jamais mieux prise en compte que dans le cadre d’une évaluation, par définition personnalisée.

Pascal Boiron, Digital CMO

OpinionWay avait annoncé en avril 2018 que la smartdata devenait une priorité et que l’institut créait un pôle dédié. Il va plus loin cette fin mai en annonçant 3 nouveaux partenariats, avec Crowdtech, Clustaar et MindlytiX.

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OpinionWay et Crowdtech avaient signé début 2018 un contrat d’exclusivité qui faisait d’OpinionWay le seul distributeur des solutions complètes de communautés permanentes de Crowtech sur le territoire français (et en Afrique francophone). Les deux entreprises viennent de passer une nouvelle vitesse en annonçant un partenariat qui permet à OpinionWay de « de proposer à ses clients des plateformes communautaires premium à un coût très compétitif » (il faut comprendre « à un coût très compétitif ».

La deuxième brique concerne l’intelligence artificielle et les chatbots. Dans ce domaine, OpinionWay a mis en place un partenariat avec Clustaar, qui fait figure de pionnier dans les solutions de « search » et qui permet à OpinionWay d’élargir son champ d’interrogation des consommateurs, notamment vers les cibles les plus jeunes. De fait, OpinionWay va utiliser les interfaces conversationnelles de Clustaar, fondées sur l’intelligence artificielle et les chatbots.

Enfin, OpinionWay annonce un troisième partenariat, avec MindlytiX. Cette startup créée au printemps 2015 a développé une plateforme dédiée à la connaissance et au ciblage du consommateur en temps réel, ce qui signifie que « OpinionWay peut désormais cibler des millions de consommateurs et les interroger au moment le plus opportun, sans passer par un panel ».

Fondé voici moins de 20 ans, OpinionWay veut s’appuyer sur ces trois nouveaux partenariats pour faire la démonstration de l’avance de l’entreprise dans les domaines de l’innovation pour les études d’opinion ou marketing.

La Rédaction, Digital CMO

Le groupe Etchart est un acteur économique du Grand Sud Ouest, avec 270 millions d’euros de CA et plus de 1 100 employés. Pour ce groupe qui intervient dans la construction, l’énergie, les eaux et bien d’autres secteurs, les Jeux Olympiques 2024 sont une opportunité exceptionnelle et un prétexte idéal pour accélérer sa transformation numérique. Maureen DEHAENE (Leader Santé & Développement), Vanessa Garat et Marie Catteau (Communication) nous détaille les ambitions du groupe.

Digitalcmo – Aujourd’hui, comment le groupe Etchart exploite les outils numériques innovants ?

Marie Catteau – Prenons l’exemple d’Etchart Construction, activité historique du groupe. Aujourd’hui, l’entreprise ne fait pas que construire : nous accompagnons nos clients dans leurs projets. Nous travaillons notamment en amont avec nos partenaires pour les aider dans la construction de leur projet futur. Et aujourd’hui, l’innovation et en particulier la réalité virtuelle et augmentée nous aide en cela. Auparavant, les clients n’arrivaient pas à lire un plan en 2 dimensions. La projection de plan via des lunettes 360° offre beaucoup plus de perspectives, de compréhension chez nos partenaires.

Maureen DEHAENESur ce type de projet, le pôle santé est précurseur chez nous. Nous avons notamment proposé la visite d’une clinique via une expérience immersive en 3 dimensions. Sur un salon santé, nous avons également mis en place une expérience en réalité virtuelle : nous proposions aux visiteurs la visite d’une clinique en cours de restructuration sur La Rochelle.

Marie Catteau – Mais il ne faut pas oublier que la vocation première des outils de réalité augmentée et virtuelle est d’être utilisés par les équipes opérationnelles : aujourd’hui, cela aide énormément nos conducteurs de travaux et chefs de chantier à être en phase entre ce qui est numérisé et ce qui est sur le terrain.

Digitalcmo – En termes d’innovation toujours, comment se situe le groupe par rapport à la concurrence ?

Vanessa Garat Les groupes plus importants ont des pôles R&D dédiés. Nous, nous sommes en train de nous structurer et nous sommes en train de créer des équipes dédiées à la transformation numérique. Mais dans l’ensemble, par rapport à la concurrence, nous sommes à la page. Nous avons un BIM (Building Information Modeling) manager en interne par exemple : son objectif est de déployer ces nouvelles technologies sur toutes les filiales du groupe. A terme nous souhaiterions voir étoffer cette équipe.

Digitalcmo – Paris a obtenu l’an dernier l’organisation des Jeux Olympiques 2024. Quels impacts et quels enjeux ont les JO sur un groupe comme le groupe Etchart ?

Vanessa Garat D’abord, il y a un village olympique et des infrastructures à construire : il y aura naturellement des appels d’offres auxquels nous pourrions éventuellement répondre ? pour l’instant il est encore un peu tôt pour se prononcer. Il faut savoir qu’aujourd’hui, le groupe Etchart se positionne sur plusieurs activités au-delà même de la construction/réhabilitation (le génie thermique et climatique, génie civil et maritime, les réseaux souterrains, le traitement et l’exploitation de l’eau, ….) et peut donc intervenir sur de nombreux projets liés aux JO. C’est aussi une belle opportunité pour nous de passer d’acteur local à acteur national : un bon moyen de se faire connaitre au-delà de notre région historique d’activités. Enfin, il ne faut pas oublier que Biarritz pourrait potentiellement être la ville hôte des épreuves de surf.

Digitalcmo – Plus spécifiquement, dans le cadre de l’appel à projets Smart Paris 2024, le groupe Etchart a apporté plusieurs idées innovantes. Quel était l’objectif ?

Vanessa Garat Nous souhaitons montrer qu’aujourd’hui l’innovation est une part de plus en plus importante de la construction et que l’innovation fait partie de l’ADN du groupe Etchart. En travaillant sur ces projets, notre objectif est également de faire travailler ensemble les différentes filiales et de les faire adhérer à cette volonté du groupe de participer activement aux JO.

Digitalcmo – Parmi les 3 projets présentés, il y a la JO Box. Pouvez-vous nous en dire davantage sur cet ouvrage que vous avez modélisé ?

Maureen DEHAENE Nous avons imaginé un ouvrage transparent permettant de proposer au spectateur une expérience immersive à 360°, que ce soit au niveau du son, de l’image, de la température ou encore avec des sensations de mouvement. Dans la Box, le fan pourrait suivre en direct et en différé les épreuves sportives, en vivant au plus près du réel l’expérience de l’athlète. L’objectif serait de placer cette Box à proximité des sites olympiques, dans les fan-zones, dans les rues voire même directement dans les enceintes sportives. Nous intégrerions donc de la réalité virtuelle à des ouvrages architecturaux innovants, transportables et spécialement conçus pour l’événement.

Le projet peut paraitre très ambitieux, étant donnée la maturité actuelle de la technologie en réalité virtuelle. Mais ce type de travaux collectifs nous permet d’avancer sur l’intégration de l’innovation à la stratégie du groupe.

 

 

Le numéro 1 mondial de la grande distribution est prêt à investir plus de 12 milliards de dollars (près de 10 Mds€) pour prendre une part majoritaire dans le site de e-commerce indien Flipkart. Pourquoi ?

Parce que Walmart sait que son leadership sur la grande distribution n’est pas éternel. Bien sûr, le n°1 mondial pourrait se rassurer en se rappelant que son chiffre d’affaires (près de 486 milliards de dollars en 2016) est plus de quatre fois supérieur à celui de ses deux poursuivants (Costco Wholesale et The Kroger font chacun moins de 120 milliards $). S’il veut s’inquiéter, il notera que sur les 10 premières enseignes du classement de 2001, 6 ont été « éjectées » (le Français Carrefour, n°2 en 2001, n’était plus que 9ème en 2016, voir notre article). Parmi les « nouveaux entrants » du Top 10, on remarque notamment la présence d’Amazon, désormais 6ème enseigne au niveau mondial, devant Carrefour.

Dans les faits, Walmart débourse ces 12 milliards de dollars (pour devenir l’actionnaire majoritaire, mais pas le seul) pour contrer l’offensive d’Amazon, dont la présence à l’international est supérieure à celle de Walmart, très bien implanté aux Etats-Unis).

La stratégie de Walmart est également expliquée par l’analyse du potentiel de développement des marchés. Celui de l’Inde est à l’aune de ses 1,3 milliard d’habitants (20 fois la France). Selon la banque Morgan Stanley, le marché indien devrait peser plus de 200 milliards de dollars d’ici 2028. Cela mérite d’investir 12 Mds$. Il faut rappeler que Walmart a d’ores et déjà 21 points de vente en Inde (Flipkart ne fairt « que » du e-commerce, mais sa part de marché serait supérieure à 40%, tandis que Walmart s’est lancé dans le e-commerce voici 18 ans, sans rencontrer le succès escompté).

De son côté, Amazon se focalise en ce moment sur la « vieille Europe », notamment en passant un accord avec Monoprix (là encore, voir notre article).

Pascal Boiron, Digital CMO

Selon l’analyse du cabinet Deloitte, l’alliance entre Monoprix et Amazon n’est que le début du grand bouleversement du « phygital », mélange de commerce physique et de commerce électronique. Entretien avec Jean-Marc Liduena, Associé du cabinet Deloitte, Responsable des secteurs Consommation et Distribution.

  • Le partenariat entre Monoprix* et Amazon est-il réellement un bouleversement ?

Jean-Marc Liduena : C’est un véritable marqueur pour la grande distribution française, car c’est l’exemple le plus important de la montée en puissance du modèle « phygital ». Ce n’est pas la première fois qu’une enseigne française noue un partenariat avec un « pure player » du e-commerce, mais c’est la première fois que cela se passe en France, tout d’abord en région parisienne, puis si cela se révèle efficace, dans les plusieurs centaines de magasins que détient l’enseigne dans les grandes et moyennes villes de l’Hexagone. Il s’agit bien d’une « disruption » – pour utiliser un mot en vogue – car cela permet à Monoprix d’aller plus loin qu’aucune enseigne de grande distribution n’était allée en France dans le e-commerce, avec l’efficacité Amazon sur la logistique dite du « dernier kilomètre ». C’est également une aubaine pour Amazon, car cela lui permet de disposer enfin d’une offre dans l’alimentaire en France, mais aussi du savoir-faire de Monoprix en matière de « picking ». Aux Etats-Unis, Amazon avait pris d’initiative de racheter pour près de 14 milliards de dollars l’enseigne sur grandes surfaces Whole Foods, spécialisée dans le bio, l’été dernier. Amazon est désormais le 6ème acteur mondial de la grande distribution, devant Carrefour (ndlr : Amazon réalise plus de 10 milliards de dollars de chiffre d’affaires de plus que Carrefour, sans tenir compte des 15,7 milliards $ de Whole Foods, qui n’est présent qu’aux Etats-Unis, comme le montre l’étude Deloitte sur le Top 250 de la grande distribution mondiale).

  • Selon vous, il faut donc s’attendre à une multiplication de type d’alliances, fondées sur l’association du commerce physique et du commerce électronique, le « phygital » ?

Jean-Marc Liduena : Oui, c’est certain ! En France, la grande distribution à besoin de renouer avec une croissance importante, ce qui n’est plus le cas depuis plus de 15 ans. Elle a réussi à maintenir un niveau de marge plus élevé que les enseignes des autres pays occidentaux, soit près de 4,5% (ndlr : plus de 6% dans le cas de Monoprix). Cela étant dit, la grande distribution française ne cesse de reculer. En 2001, le groupe Carrefour était encore le deuxième au niveau mondial. En 2017, Carrefour n’est qu’en neuvième place, et c’est la première enseigne française présente dans notre Top 250 dans la grande distribution. Si l’on y regarde bien, il ne s’est rien passé de majeur depuis 2004 et l’apparition en France des « drives » (ndlr : les drives n’ont représentés que 6% des ventes en 2017 dans l’Hexagone).

  • En faisant alliance avec les géants de l’Internet, dont Amazon et les autres GAFAM (ndlr : Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft), la grande distribution française ne risque-t-elle pas d’être la grande perdante de cette évolution ?

Jean-Marc Liduena : Non. Pourquoi ? Parce que du point de des GAFAM, il n’y a que trois options : construire à partir de rien, acheter ou s’associer. En France, les deux premières solutions ne pouvaient pas être mises en place, car il est illusoire de construire un réseau de grandes surfaces à partir de rien et que les prix exigés pour des rachats sont trop élevés. L’alliance semble donc être la meilleure solution. Dans le cas précis de Monoprix et d’Amazon, les deux parties semblent gagnantes pour l’instant. Pour Amazon, c’est la perspective de mieux valoriser son service « Prime », de mieux mettre en évidence son savoir faire sur la gestion – comme je le disais – du « dernier kilomètre » et de proposer des produits alimentaires. Pour Monoprix, c’est l’assurance de raccourcir sa « courbe d’apprentissage » dans le domaine des données, mais aussi de se familiariser avec l’interface voix d’Amazon, Alexa, dont le succès aux Etats-Unis est indéniable.

  • Les supermarchés et les hypermarchés ne risquent-ils pas de devenir les « showrooms » des grands du commerce électronique ?

Jean-Marc Liduena : Ce n’est pas l’hypothèse retenue en ce moment, car il sera impossible de dupliquer dans la distribution alimentaire ce qui s’est effectivement passé dans le non-alimentaire. Il y a deux raisons principales pour le phénomène dit du « showrooming » impacte peu la grande distribution alimentaire. La première est qui si vous trouvez dans le magasin un fruit ou un légume beau et qu’il vous semble « à point » pour être consommé, vous n’allez pas attendre de rentrez chez vous pour le commander et prendre le risque qu’on vous livre un produit très différent. La seconde est liée au fait que la génération dite des « milleniums » est en passe de devenir la principale clientèle de la grande distribution. Comme le montre notre étude sur la santé et le bien être (ndlr : disponible uniquement en anglais), ils sont très attachés aux labels « bio », aux circuits courts, au développement durable et, au final, à l’urgence de consommer « local ». La grande distribution est en train de prendre ce virage. Enfin, il faut rappeler le rôle essentiel des startups dans la montée en puissance de que l’on appelle la « food tech ». En France, entre 400 et 500 jeunes entreprises innovantes planchent sur le sujet. Elles trouvent avec Amazon et Monoprix des alliés et des clients très influents.

Pascal Boiron, Digital CMO

* Créé en 1932, Monoprix est une filiale du Groupe Casino à 100% depuis 2013.

Après avoir exercé pendant plus de 17 ans différentes fonctions clefs au sein du numérique français : Déléguée Générale de l’IAB France (Interactive Advertising Bureau), Directrice Marketing, Communication et Développement au sein de régies on-line, puis directrice prospective et transformation digitale à l’UDA (Union Des Annonceurs), Claudie Voland-Rivet a décidé de se lancer  dans l’entreprenariat et a fondé, en mars 2017, son propre cabinet de conseil, qui va du e-marketing à la transformation numérique des organisations, en passant par les études et la data. Lors du Printemps des Etudes 2018, le 5 avril, elle animera une table ronde sur l’usage des études dans le domaine des ressources humaines.

  • Un nombre croissant d’acteurs économiques propose des études. Les instituts spécialisés doivent-ils craindre des nouveaux concurrents potentiels ?

Claudie Voland-Rivet : Les instituts d’études n’ont pas à craindre l’arrivée de nouveaux concurrents : ils sont déjà là, que ce soient les GAFAM ou les grandes entreprises du conseil. Les instituts ont pour la plupart déjà réagi et se sont « réinventés », en faisant évoluer leur modèle économique, en se regroupant, en travaillant davantage avec des startups, en collaborant avec les nouveaux entrants pour ne pas les positionner comme des concurrents directs… Au final, tous les intervenants du marché des études ont changé de périmètre, sans que cela appauvrisse le marché.

  • Ces évolutions ont-elles conduit les instituts d’études à renouveler fortement leurs équipes ?

Claudie Voland-Rivet : Les équipes ont effectivement été nettement rajeunies, surtout pour intégrer les compétences numériques des générations dites « digital natives ». Cela étant dit, la tendance forte de ces derniers mois est de ne pas aller trop loin dans ce renouvellement et de conserver une diversité et une mixité importante, à la fois au niveau des profils et des âges. On constate que les équipes composées en quasi-totalité de personnes aux compétences tournées vers le numérique ne sont pas les plus performantes. On ne devient pas un bon acteur du marché des études uniquement en réunissant des « data scientists », quel que soit leur talent !

  • Le 5 avril 2018, dans le cadre du Printemps des Etudes, vous allez animer une table ronde sur l’utilisation des enquêtes dans le domaines des ressources humaines : les services RH ont-ils besoin d’études ?

Claudie Voland-Rivet : Ils en ont d’autant plus besoin dans un contexte de transformation numérique des entreprises. Les retours d’expérience que nous allons présenter lors de cette table ronde vont montrer la nécessité d’anticiper les changements, quel que soit le secteur d’activité. Nous entendrons notamment les témoignages du Groupe Tremco-Illbruck, d’Harris Interactive, du Groupe FDJ… Ces différents exemples sont autant de preuves de la nécessité pour les entreprises de disposer d’indicateurs qui leur permettent de veiller à la symétrie des ascensions entre les clients et les collaborateurs.

Propos recueillis par Pascal Boiron, Digital CMO