Axel Mery, CTO de Fujitsu France : « Peu importe le titre du responsable de la transformation digitale ! »

Par Julien Corti
le 16/11/2016

Le groupe japonais Fujitsu est un géant mondial de l’industrie : il emploie 160 000 personnes pour un chiffre d’affaires d’environ 54 milliards de dollars. Fujitsu a engagé un programme qui planifie sa transformation numérique jusqu’en 2020. En ce qui concerne la France (qui est une filiale de taille « moyenne » chez Fujitsu, plus petite que l’Espagne ou la Grande-Bretagne, par exemple), la transformation digitale est notamment portée par Axel Mery, CTO de Fujitsu France depuis un an et ancien de SFR (où il avait lancé l’activité cloud). Il explique dans cet entretien les initiatives de Fujitsu France dans le domaine de la transformation numérique, pour la filiale, pour le groupe et pour ses clients.

La France n’est pas une grande filiale de Fujitsu : peut-elle jouer un rôle dans la transformation digitale du groupe ?

Axel Mery : C’est justement parce que la filiale française est de taille « moyenne » qu’elle a plus de facilités à lancer des projets disruptifs et à expérimenter. Si cela fonctionne en France, l’idée peut alors être exportée vers les autres filiales ou déclinée chez les clients. Par ailleurs, l’expérience montre que la personne qui orchestre la transformation digitale doit avoir le soutien de la direction générale et doit être intégrée au comité de direction ou au comité exécutif. C’est mon cas au sein de Fujitsu France.

La transformation digitale peut-elle être portée par un Directeur Technique ?

Axel Mery : Le nom de la fonction importe peu. On peut parler de CDO, de DSI ou de CTO, peu importe ! En l’occurrence, j’ai le titre de CTO mais j’estime que la technologie n’est qu’un moyen pour mener la transformation digitale. Si l’on part de la technologie, c’est un échec dans 95% des cas. Nous sommes également convaincus que la finalité de la transformation digitale n’est pas de réaliser des économies mais d’être plus efficace. En résumé, il s’agit tout d’abord de changer d’état d’esprit.

Pouvez-vous donner quelques exemples ?

Axel Mery : Le plus visible au sein de la filiale est la nouvelle organisation de l’équipe de direction. Les 12 membres du comité de direction occupaient auparavant le 8^ème étage : ils sont désormais installés au 6^ème étage, au sein d’un espace baptisé « wasabi », situé à une vingtaine de mètres des élus du Comité d’Entreprise (ndlr : voir les photos ci-dessous). Il faut préciser qu’il s’agit d’une grande table, située dans un « open space » car nous avons constaté que 90% des échanges au sein du comité de direction sont transparents et peuvent être connus de tous. Si les 10% restant doivent rester confidentiels, c’est le plus souvent pour des raisons d’ordre légal ou réglementaire. Nous organisons par ailleurs tous les mois un « point business », ouvert à tous (ceux qui ne peuvent pas être physiquement présents peuvent participer en visioconférence), durant lequel nous faisons le point sur les résultats, sur les domaines où nous atteignons les objectifs et ceux où nous sommes en retard. On peut également citer le « point managers », qui concerne de 40 à 50 personnes, réunies chaque mois à l’espace wasabi. Autre exemple : les « petits déjeuners digitaux ». C’est un concept que nous avons repris chez l’un de nos clients et qui vise à améliorer la culture digitale des salariés. On y apprend, par exemple, comment bien utiliser Twitter ou WhatsApp.